Бизнес-акселераторы: мода или инновация в корпоративных коммуникациях?
Вчера был интересный разговор со знакомым, который занимается запуском программ стартап-акселерации с участием корпораций. Немного поспорили о том, зачем вообще это нужно корпорациям, какой смысл участия для стартапов. В итоге сформулировал несколько мыслей по этой теме.
Как работает корпоративный акселератор для стартапа
Если отбросить всю бутафорию вроде презентаций, питчей и образовательной программы, то процесс акселерации представляет из себя типичную работу с корпоративным заказчиком.
Вот пример, как это бывает при работе с аутсорсингом. На встречах формулируются требования, потом они анализируются (тут это называется CustDev). После чего создаётся техническое задание и, если предусмотрено условиями, согласуется бюджет. Дальше идёт разработка, отгрузка, интеграция и прочее (тут это называется пилот). Обычная заказная разработка.
Зачем это корпорациям?
Инновации для роста или устранения дорогостоящих издержек - да, вполне понятная потребность. Однако, есть известные пути решения этих задач. Особенно если смотреть с точки зрения главы департамента или отдела, при наличии бюджета:
- Поиск зрелых компаний на рынке, которые помимо продукта предлагают налаженные процессы поддержки, аккаунтинга, SLA и уже имеют опыт и репутацию.
- Если таких решений нет или они не подходят, то всегда можно выбрать качественного подрядчика и реализовать продукт по заказу. На понятных условиях по цене и сервису, со стандартным процессом, который подрядчик не раз уже применял к другим клиентам.
- У корпораций достаточно денег. Они могут просто сделать всё самостоятельно. Нанять нужных людей, собрать проектную команду, получить необходимое решение с полным контролем.
И тут появляется стартап. В команде всего несколько человек, которые делают всё. Нет процессов. Они сами до конца не уверены что предлагают. Их продукт - голая технология без саппорта, без опыта или с малым опытом внедрения, не говоря уже об SLA. А еще у них нет ничего, чем они могли бы отвечать в случае серьёзных факапов.
С точки зрения руководителя в корпорации, совершенно непонятно, зачем и как с этим работать. А все эти рассуждения о неповоротливости корпораций и о том, как стартапы вжух, и сделают их эффективными - считаю наивными фантазиями.
Зачем это стартапам?
Люди из стартап-проектов часто видят в корпорациях желанного крупного клиента и стремятся запустить с ними пилот. Но тут важно понимать реальные цели.
Сколько денег на кону? Только пилот, в лучшем случае по себестоимости или жирный контракт на 5 лет? А что делать с рисками того, что корпорация посмотрит на прототип и реализует решение самостоятельно? На эти и некоторые другие вопросы стартапу стоит ответить заранее. Понять, готовы ли вы контролировать риски и какую точно цель преследуете.
Если рассматривать крупные компании как площадку для тестов, чтобы потом из результатов сделать серийный b2b продукт - это одно. Если цель - сделать корпорацию своим клиентом, то совсем другое. Во втором случае должны быть оговорены условия и сама возможность дальнейшего сотрудничества.
Может получиться, что занимаешься обычной заказной разработкой под специфические требования, масштабировать результат будет сложно, да и размер команды не позволит работать по нескольким направлениям. А риск потерять этого "клиента" очень велик.
Из этих размышлений я сделал вывод, что со стороны стартапов есть много ошибочных ожиданий и часто отсутствие стратегии выхода в Enterprise-сегмент. А со стороны крупных компаний нет реальной необходимости работать со стартапами в долгую.
Что вообще такое корп-акселератор?
Не всегда понятно, чем они являются сейчас. Однако, этот формат может стать инновацией в корпоративных коммуникациях. Работать как медиатор между начинающими предпринимателями-изобретателями и представителями крупного бизнеса. Выполняя роль профессионального переговорщика для стартапов и доверительного центра для корпораций. А единственной значимой функцией акселератора будет быстрое установление прямого контакта между компаниями и предоставление готового процесса переговоров с целью совершения сделки.
Что стоит улучшить
Со стороны акселераторов:
- Отвечать на вопрос "Что будет после пилота?" в самом начале программы. Если у корпорации нет намерений заключать дальнейший контракт, то стартап должен знать об этом сразу.
- Разработать и включать в программу дорожную карту от старта до закрытия сделки. Со всеми условиями, формальностями, вехами и тд. Такая карта не должна касаться образования, питчей и прочего. Это про бизнес.
- Показать с кем и как будет происходить коммуникация. Предоставить прозрачный процесс и максимальную информацию об особенностях ведения дел в конкретном случае - у кого какие интересы, кто на кого влияет, кто на каких должностях и тп. А не просто представить друг-другу стартаперов и сотрудников корпорации на очередной нетворкинг-тусовочке.
Со стороны стартапа:
- Явно ответить для себя на вопрос "Зачем нам это?". Получить контракт, провести тестирование в реалистичных условиях, попиариться, покрыть затраты на MVP, устроиться на работу или что-то еще. Исходя из ответа - сформулировать план. Не со всеми получится достичь цели. И наоборот - возможно проще будет без всяких акселераторов.
- Не ломиться с голой разработкой на коленке. По возможности создать всё необходимое для быстрого внедрения - процессы поддержки, SLA, автоматизация поставок, документация, выделенный аккаунт-менеджер, процедуры и инструментарий для работы с требованиями и ТЗ. Конечно если цель - контракт.
- Посчитать финансовый план и сроки этого проекта, а это именно отдельный проект. Возможно есть более подходящие и экономически-эффективные способы выхода на рынок.
- Не фантазировать. Реальному потребителю внутри корпорации вы будете интересны только если вы в 3-5 раз дешевле альтернативных вариантов (перечислены в начале статьи) и во столько же раз быстрее сможете реализовать ваше решение в их компании. И по-моему история с пилотами вообще не этот случай.
В заключение
Такое видение у меня сложилось из собственного опыта работы с корпорациями(в качестве наёмного сотрудника, подрядчика и стартапера) и общения с акселераторами. Нужно больше целесообразности и меньше мишуры, тогда может получиться действительно качественный формат ускорения тяжёлых бизнесов и стартапов.