Партнёрские отношения: как ваши ценности решают боль клиента

Всем привет, меня зовут Мария, я аккаунт-менеджер в Holyweb. С 2018 года мы занимаемся аутстафингом отдельных IT-специалистов и кросс-функциональных команд, с 2023 систематически развиваем проектный офис.
Сегодня я расскажу о том, как ценности помогают прийти к партнёрским отношениям с клиентами, и почему это лучше дружбы. Этот материал будет полезен менеджерам по работе с корпоративными клиентами, но и B2C-специалисты найдут интересное для себя.

Бизнес — это деятельность, направленная на получение прибыли.

Такое определение я помню со школьного курса обществознания. Но профессиональный и личностный опыт помогли дополнить его:

Бизнес — это деятельность по удовлетворению потребностей людей, которая вознаграждается премией в виде прибыли.

О каких именно людях мы говорим? Мы работаем не с корпорацией, а с конкретными людьми на разных должностях. У них есть не только карьерные цели и KPI, но и личность, переживания.

Важно помочь не миру целиком и не корпорации с каждым её инженером, а конкретному Ивану или Петру. Рассказать о том, как работаем, каких принципов придерживаемся, какие могут возникнуть риски и ограничения. Словом, решить их актуальную проблему, снять боль. При этом мы закрываем и потребности клиента этой компании.

Делать это нам помогают Исполнители, промежуточные звенья между нами и клиентом. Чтобы каждый из этапов взаимодействия проходил эффективно, нёс пользу, мы заботимся о специалистах: создаём комфортную атмосферу для работы, поощряем развитие и отдых. И обозначаем ограничения и риски для потенциальных клиентов, чтобы они могли принять решения с учётом всех факторов.

Однажды к нам обратился лид-стартап со следующими вводными:

• Нет технического руководителя в команде,
• Бюджет на одного миддл-специалиста
• Нужен фронт с 0 за 3 месяца.

Мы сделали оценку по ТЗ и поняли, что один человек не выдаст результат за такой срок. А если и справится, то выгорит и покинет проект. Получается, у нас есть риск увольнения, а заказчик не получит то, что хотел. Наша ответственность – дать как можно более полный контекст ситуации, чтобы помочь принять решение.

Поэтому мы отказали и назвали реальные сроки и количество людей, которые смогут закрыть задачи. В моменте лид был очень недоволен, но как итог – переосмыслил подход и стратегию.

Со временем становится больше клиентов, больше ситуаций.

Чтобы каждый в команде понимал, почему нужно поступить так, а не иначе, и сэкономить время на принятие решений, мы описали миссию и ценности компании. Из них вывели принципы, которыми руководствуемся при работе с клиентами и сотрудниками.

Хорошо, скажете вы, но причем тут потребности клиента? Клиенту нужна выполненная в срок работа за выделенный бюджет!

А давайте подумаем, какие ещё потребности могут быть:

• Потребность в устойчивости, безопасности: вне зависимости от ситуации, меня не оставят одного разгребать завалы, процессы будут работать,
• Потребность в гибкости: готовность поставщика искать компромисс по форматам работы, оплате, оперативно заменять специалистов,
• Потребность в развитии: один из наших клиентов использует аутстаф-специалистов для формирования ИТ-направления внутри компании.

И это только несколько примеров. Подумайте, что на самом деле нужно вашим клиентам, и насколько это совпадает с ценностями компании. Какую потребность закрывают ваши пользователи, когда обращаются к вам?

Что делать, если ценности только у вас в голове, а сотрудники интуитивно подстраиваются? Хорошее начало.

Подумайте вот над чем:

• Для кого мы глобально работаем? Какая польза в этом труде?
• Что в мире меняется к лучшему с помощью нашей работы?
  
• Почему именно мы это делаем?
  

Идите от общего к частному, перенесите ответы на процессы, коммуникации.

Однажды в личном разговоре ЛПР упомянул, что один из новых разработчиков на проекте не слишком вовлечён в процесс. Поговорили со специалистом, он пообещал исправиться. Спустя неделю разработчик сообщает о том, что хочет уволиться по личным причинам.

Прошу ЛПР проверить выполненные задачи, чтобы удостовериться, что всё в порядке. Оказывается, что разработчик ничего не залил в Гит, а на вопросы отвечает расплывчато. А на нём была завязана задача с чётким дедлайном.

Что мы сделали: выяснили дедлайн, провели оценку, сколько человекочасов нам нужно, чтобы закрыть задачу в срок. Предоставили план по закрытию задачи клиенту, в которой распределяем дополнительные человекочасы по другим ролям без потерь на их задачи.

Клиент согласился.

Какой процесс при негативных кейсах подарила нам эта история:

• Выяснить, какая потребность должны быть закрыта с помощью выделенного ресурса;
• Какими способами мы можем решить эту задачу;
• Предоставить варианты решения клиенту.

Три шага, а клиент доволен, отношения вышли на новый уровень.

В B2B долгий цикл принятия решений, сделок, и мы можем месяцами общаться с одним и тем же представителем клиента.

Есть риск перейти границы: не поздороваться, прочитать и не ответить, пропустить вопрос-другой. Собеседник может считать это как неуважение или грубость. В переписке сложно обозначить эмоции и интонации, зато легко неправильно понять.

Я начинала свой путь с чата поддержки клиентов, работала с большим объемом — 250 уникальных чатов в день. Качество коммуникации влияло не только на разрешение проблемы, но и на премию. Что учитывали: скорость ответа, вежливость, грамотность и собственно решение проблемы.

Поэтому я обратилась к опыту в B2C, и к тем метрикам, которые были важны в работе с клиентами. Из них сформировала чек-лист с правилами для менеджеров. Часть списка ниже:

• Время первого ответа клиенту не более 20 минут в чате, не более двух часов на почте. Первый ответ не значит, что вы должны дать ответ на вопрос:
  “Добрый день! Принято, вернусь с обратной связью до конца рабочего дня/завтра/в пятницу”
  
• Всегда обозначаем и фиксируем сроки. А главное, исполняем их:
  “Я отправлю вам Приложение к договору в течение 2-х часов на почту и отпишусь здесь, когда письмо будет отправлено”
  
• Будьте вежливы: здоровайтесь, прощайтесь, благодарите, извиняйтесь, если есть повод. Но не чаще одного раза за диалог, лучше дать варианты решения.
  
• Собирайте обратную связь в том виде, который удобен клиенту: кто-то любит отвечать в Google Forms, а кто-то предпочитает звонки и голосовые сообщения.

Давайте разберемся, где грань между дружбой и партнёрством, и почему именно дружбы стоит избегать.

Мы хотим, чтобы нам доверяли, относились наравне, чтобы у нас продолжали покупать услугу. И не хотим влияния личных отношений на работу, манипуляций, непонимания, конфликтов.

То есть нужно обозначить границы, сделать их понятными для всех сторон, и не нарушать свои же правила. Тогда не будет двойных посланий и разочарований.

В этом поможет деловая коммуникация. Те принципы, которые вы фиксируете для себя, для менеджеров, для стажёров. Тем не менее, мы общаемся на уровне человек-человек, и здесь должно быть место для эмпатии и сближения. Люди идут не столько на бренд компании, сколько на людей, которые там работают. Внимание к личности приятно.

Хорошие практики такого корпоративного сближения:

• Фолловинг в соцсетях полезен тем, что там есть напоминания о днях рождения, посты со значимыми событиями жизни. Любому человеку будет приятно получить поздравление с праздником или достижением.

• Смолл токи. Поговорите о погоде, особенно если в разных городах, о том, какое нынче жаркое лето везде. Пожелайте отличного отпуска, а потом спросите, как он прошёл. Поделитесь своими впечатлениями, релевантными к теме диалога. Это поможет клиенту осознать, что вы тоже живой человек и находитесь в том же мире.

• Эмпатия. Если представитель клиента приболел, обязательно пожелайте выздоровления и скажите, что пока не будете трогать со срочными вопросами.
• Достижения компании. Например, приложение заказчика вернули в AppStore — отличный повод разделить радость.
• Корпоративные подарки. Например, на Новый год.

Прислушивайтесь к тому, что говорит клиент, в чем на самом деле его боль.

Определите, зачем работаете и какую пользу несёте клиенту ещё.

Оцифруйте культуру компании, выведите из неё простые и понятные принципы для команды и клиентов.

Хорошо делайте, плохо не делайте. Хорошо и плохо определяют ваши принципы.