Кризисный проект – не значит провальный: профессор СКОЛКОВО об Agile-подходе

На вопросы на тему «Agile и гибридные подходы в кризисных проектах» отвечает Павел Алферов, профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО.

Любой проект может попасть в кризис (смотрите статистику на картинке — красные и желтые — это как раз те, с кем он случился). При этом, если своевременно «поймать момент» и перестроиться, его можно спасти. Но для того, чтобы это произошло, перспектива развития кризисной ситуации в катастрофу (провал) должна стать общей для всех ключевых участников. И должен найтись среди стейкхолдеров Лидер, который готов взять ответственность. С другой стороны, остальные должны признать его полномочия и обеспечить ему лояльность.

Дальше Лидер должен перестроить систему управления проектом — «то, что привело нас сюда, не поможет выйти отсюда». Agile-подход, в частности Scrum, может стать базой для выстраивания системы управления. Но «чистый» Scrum вряд ли возможен — необходима гибридизация, а именно — сочетание элементов из разных подходов.

Нет единого понятия «Сводный план». В разных организациях этим термином называют разные документы. Я на своем курсе «Управление проектами: как правильно делать правильные вещи» предлагаю делать Сводный план по аспектам — 10 разделов, которые позволяют скоординировано спланировать ключевые аспекты проекта.

С одной стороны, это очень хорошо разобранный вопрос: есть много разных моделей компетенций, описывающих навыки руководителя проекта:

У меня в базе знаний их больше трех десятков. Но, с другой стороны, споры на эту тему не прекращаются, и само обилие моделей говорит, что точка в этом вопросе не поставлена. Я рекомендую выбрать одну модель, которая вам больше нравится, и в ней «прокачиваться». Драматических различий между ними нет.

Основная цель на этапе подготовки — это выбор оптимального варианта реализации проекта с точки зрения экономики и стратегии бизнеса. А также проработка ключевых аспектов проекта: результатов, сроков, затрат, требований и ожиданий сторон. Итогом подготовки как раз и станет заполненный сводный план по аспектам проекта. Ключевая идея в том, что в начале проекта наши возможности повлиять на проект максимальны. А затраты — минимальны.

В самом начале, когда мы еще ничего не сделали и в проекте еще очень много неопределенности, у нас самые высокие риски. Но при этом у нас и самое большое влияние на ситуацию, мы можем больше всего «заложить в будущее». Любое изменение в наши планы сейчас можно внести, просто изменив строчку в базовых документах проекта. Чем дальше мы заходим, тем сложнее менять проект. Так что именно качественная подготовка проекта обеспечивает его успешную реализацию. Собственно, большинство кризисных проектов попали в кризис именно из-за ошибок на стадии подготовки.

Важно понимать, что кризисный проект — это не провальный проект. Провальные проекты нельзя реанимировать, так как в них достигнут наивысший уровень возможных потерь. А кризисный проект — это проект, в котором отклонение между ожидаемым и полученным результатом превышает приемлемые допустимые границы и свидетельствует о курсе, который неизбежно ведет к провалу.

Кризисный проект имеет вероятность реанимации при наличии серьезных показателей. Если проект не будет управляться по специальной методике, то ситуация в проекте может начать быстро ухудшаться и стать необратимой. Есть четыре сценария реанимации проекта:

Самый надежный — первый. Для этого нужно изменить систему управления, стабилизировать ситуацию и снова выйти на нормальный режим работы.

Классический подход говорит, что руководитель проекта нужен в любом проекте. Agile говорит, что руководитель проекта совсем не нужен — команда должна самоорганизоваться без специального менеджера проекта, а помогает (не руководит!) ей servant leader — лидер-слуга.

С моей точки зрения, истина посередине: в проекте — особенно кризисном — ОБЯЗАТЕЛЬНО нужен Лидер. Но он должен уметь делегировать большую часть работы команде.

У меня не так много было проблемных проектов — я прикладывал очень много сил, чтобы предусмотреть риски и работать с ними проактивно. Но были сложные ситуации — в проектной работе без них невозможно. Когда я провожу курсы по ИТ-стратегии, то часто разбираем мой проект разработки ИТ-стратегии для Национальной Технологической Инициативы (НТИ). Нужно было сделать план на 2 года с расчетом необходимых ресурсов и бюджета при том, что НТИ еще не была описана, а общей стратегии еще в принципе не существовало.

Мне помог простой принцип: Классификация -> Приоритизация -> Обратная связь.

Я структурировал все на понятное / не очень понятное / совсем непонятное, определили приоритеты и возможные диапазоны, а потом проверил их с разными экспертами.

***

Еще больше про управление проектами вы сможете узнать на программе «Agile и гибридные методы управления проектами».