Личный опыт
Igor Zemko
345

Математика в управлении численностью персонала

Без рекламы, СМС и регистрации

В закладки

Всем привет, я бизнес-консультант. На меня производит неизгладимое впечатление, какой вклад вносит в научный прогресс умение описывать цифрами структуры и процессы: например, последние разработки в области искусственного интеллекта – детища математики. И на примере реального кейса, хоть и не связанного с AI, я хочу поделиться мыслью, насколько математика важна в описании работы бизнеса, а в данном кейсе – как математику можно использовать в расчете необходимой численности персонала группы компаний.

Каждый предприниматель зарабатывает на том, что аккумулирует прибавочную стоимость от труда своих работников. Внезапно и очевидно. И в определенные этапы развития своей компании, (чаще всего на downtrend) предприниматель может задуматься об эффективности отдачи труда работников в доходе компании.

Пару лет назад меня пригласили поучаствовать в проекте в области управления персоналом группы компаний в сфере цветной металлургии. Суть проблем была такой:

1) Низкая эффективность использования труда. Например, по бенчмаркингу численность персонала у аналогичной компании в Испании была в 2-3 раз меньше.

2) Акционеры хотят получать больше дивидендов и требуют снижение удельных операционных расходов.

Что делали?

Весь проект базировался на переплетении методологий нормирования труда и бережливого производства. Один из постулатов бережливого производства гласит, что существует 8 видов потерь (из википедии):

  • потери из-за перепроизводства;
  • потери времени из-за ожидания;
  • потери при ненужной транспортировке;
  • потери из-за лишних этапов обработки;
  • потери из-за лишних запасов;
  • потери из-за ненужных перемещений;
  • потери из-за выпуска дефектной продукции;
  • нереализованный творческий потенциал сотрудников
Рабочие убирают кирпичи в место, где раньше стоял прицеп трактора

Если выполнение рабочими производственного плана принять за 100%, то какая-то часть из общего времени расходуется на ненужные действия, влекущие не оплачиваемые заказчиками «потери» времени. Методика очень понятна заказчикам проекта, ведь если потери рабочего времени составляют 30%, значит 30% персонала «Лишние». И задача сводится к исследованию рабочего дня сотрудников в нескольких точках, расчете потерь, и вот они ­– кандидаты на выбывание. Наш проект не имел ничего общего с варварством.

Мы пошли другим путем: «а сколько работников действительно нужно под производственную программу»? В компании ежегодно защищают бюджет, и стороны находят доводы для своих позиций. Но мы хотели разработать инструмент, который все могли использовать как эталон.

И на первом этапе предстоит осуществить постановку задачи: рабочие в компании выполняют какой-то набор и объем функций, чтобы выполнить 100% производственного плана. Следовательно, необходимо понять трудоемкость производственного плана, который состоит из:

· Набор функций

· Время выполнения функций

· Частота выполнения функций

Как делали?

Смузи и капкейки в лофте на Хлебзаводе? True story, только хардкор! В реальности предстояла целая серия замеров в цехе на высоте 40 метров без страховки в неудобной спецовке, в производственных условиях, где лепесток приходилось менять по 3-4 раза за смену, а оборудование последний раз модернизировалось пару десятилетий назад.

​Результат  4-х часов из 12-часовой смены

На основе замеров картируется процесс:

· Перемещение продукции

· Перемещение рабочих

· Расстановка рабочих мест

Пример процесса обработки заготовки

В ходе замеров дотошно фиксируются все потери, их временное влияние и даются комментарии о возможных причинах их возникновения. Затем все факты изучаются, причины группируются и как один из результатов проекта – рождается план мероприятий по устранению потерь рабочего времени. Скажем, установка громкоговорителей снижает время на поиск нужных людей и коммуникацию.

Данные замеров заносятся в математическую модель в EXCEL, которая содержит следующие разделы:

· Производственный план

· Объемы работ

· Перечень функций

· Расчет общей трудоемкости

· Расчет численности персонала

Модель использует механизм пересчета производственного плана, например, тоннажа заготовок в объем готовой продукции. Для корректной работы модели необходимо четко определить драйверы трудозатрат. Например, нужно найти ответ на вопрос: «какое смысловое содержание действия пропорционально изменяет время выполнения операции?». Когда верно определяете драйверы трудозатрат, то считайте 50% модели уже сделано, и вы находитесь на правильном пути.

Какие результаты и возможности?

1) Первое приближение - считает количество необходимого персонала с учетом графика работы и отпусков: на одном из производственных участков ещё во время замеров были прикидки о существенных потерях времени. Численность участка была установлена под пиковые нагрузки в месяцы активного поступления сырья, но при сглаживании резерв составлял 30%. На графике ниже видно, что только в 1 месяце за год достигается пиковая численность и резерв трудоемкости отсутствует и здесь принимается управленческое решение - под какую максимальную нагрузку мы планируем численность? Есть ли у нас резервы?

На диаграмме видно, что только в 1 месяце достигается пиковая численность

Но были кейсы, где сокращение численности привело бы к срыву плана.

2) Второе приближение - считает, какой эффект ожидается от снижения потерь рабочего времени и изменения баланса рабочего времени.

3) Третье приближение – определяет эффект от сокращения времени на выполнение функций, эффект от сокращения количества функций.

4) Рассчитывает, сколько требуется работников определенной профессии и квалификации.

5) Считает ФОТ персонала и проводит анализ чувствительности ФОТ от численности. На графике можно посмотреть, при каком % от пика достигается минимальный ФОТ.

6) Позволяет планировать рабочее время по сменам: в дни высокой загрузки рабочим следует отказаться от вспомогательных операций и требуется помощь с других участков.

​Зеленая - нагрузка в норме, красная - пониженная загрузка, желтая - повышенная нагрузка 

Точность моделей за все проекты была достаточно высокой: не было превышения расчетной численности в сравнении с штатным расписанием, время на выполнение функций измерялось по работникам со средней выработкой (не брали "стахановцев" и новичков). Кроме этого сверялись расчетная численность работников по модели и фактическая численность - экспертно опрашивались руководители подразделений о выполнении плана на смену и вот результаты сверки:

1) Если выполнение плана было чуть выше нормативной трудоемкости, то руководители могли помогать выполнять работникам план на смену;

2) Если расчетная численность по модели была выше фактической, то либо нарушается технология выпуска продукции, либо завышены объемы выполнения функций. Что касается нарушений в технологии, то при исследовании рабочего дня уже были замечены некоторые расхождения последовательности выполнения функций по отношению к стандартам из технологических карт, но модель строится по стандартам. Бывают вопросы к качеству исходных данных для плана: например, предоставили объем отгрузки в транспорт за квартал вместо объемов за месяц, соответственно объемы делили на 3.

Постскриптум

Создание математической модели (в отрыве от скверных эмоций по сокращению персонала) – это интересно. Мы изучали работу компании с самых низов, поняли весь производственный процесс от А и до Я. В этом кейсе для повышения операционной эффективности были выбраны расходы, которые легче всего сократить в короткий промежуток времени и можно отрапортовать о достижении успеха. Сглаживаем пики, специалисты выполняют работу низкооплачиваемого персонала, устраняем потери без капитальных вложений.

Однако с точки зрения не операционных руководителей, а компании в целом как актива, сколько составляют затраты на персонал в себестоимости? До 15%. И по сути этот проект, как блошиный поиск, ориентировался совсем не туда. Когда мы проводили изучение труда было выявлено, что высокооплачиваемые и узкие специалисты – токари, фрезеровщики –выполняли работы «принеси_подай» для своего рабочего места. В итоге оборудование простаивало 40-50% времени.

Что в идеальной ситуации нужно было сделать? Вложить до 200 млн. руб. в модернизацию некоторых участков и обеспечить максимальную загрузку оборудования. Да, объем производства увеличится, но и спрос на продукцию эластичен. За счет эффекта масштаба можно было добиться 3 целей:

· Увеличить прибыль компании

· Снизить себестоимость продукции

· Снизить удельные операционные расходы

Согласитесь, цифры не сопоставимы: увеличить выручку в 1,5 раза или сократить на 10% затраты на персонал в себестоимости, которые составляют 15%. Грубо говоря, эффект 5% (50% роста выручки и 10% рентабельности) против 1,5%. Однако и акционеры бывают разные. Кто-то за стратегию, кто-то за нещадную эксплуатацию доеной коровы.

Буду рад вопросам любого характера, добавляйтесь в друзья on Facebook

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Igor Zemko", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 2, "likes": -1, "favorites": 10, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 89840, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Sat, 02 Nov 2019 12:19:22 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 89840, "author_id": 202941, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/89840\/get","add":"\/comments\/89840\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/89840"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199123, "last_count_and_date": null }
2 комментария
Популярные
По порядку
0

Спасибо за статью, хотя местами не понятно, видимо это для узко направленных специалистов.

По поводу вашего вопроса о сокращении затрат на персонал, вы сами себе противоречите: эффект есть даже если мы говорим о 5%, ваш анализ Excel о нагрузке, как я понял, не показал аномального количества людей на сменах (130%) то есть изначально уже хорошо оптимизированы были ресурсы?

По поводу инвестиций мне кажется это природный страх: где есть вероятность потерять весь бизнес?

1) Оптимизируя расходы на персонал
2) Привлекая инвестиции, остановка производства, строительство

У нас в компании есть место где можно повысить revenue в 2-3 раза, но тоже этим не занимаемся, потому что есть неизвестные переменные которые невозможно посчитать: сколько займет поиск новых сотрудников, обучение, на сколько придется закрыть точку если мы говорим о нише или обстоятельствах, где это чрезвычайно сложно сделать (хотя это больше оправдания)

Ответить
0

По первому вопросу - не понял пепвый вопрос
По второму: когда речь идет о росте в 2-3 раза всегда есть опасения выдержит ли бизнес такого напряжения. И тут задавайте себе вопрос, будете ли доить корову или попробуете выйти совершенно на другой уровень. С точки зрения эволюционной модели в первом варианте шансов выжить у бизнеса нет. Как говорят в консалтинге: up or out

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }