Как я за один день добился того, что не смог сделать за три года

Повысил вовлеченность членов команды до 100% при помощи простого советского метода, адаптированного для небольших компаний.

Дисклеймер: все трюки выполнены профессионалами, повторяя вы берёте все риски на себя!

Вот уже больше 5 лет я занимаюсь управлением самоорганизующимися командами в роли скрам-мастера, функционального руководителя 20 скрам-мастеров, эджайл коуча, начальника отдела, консультанта, общественного активиста. В качестве аналитика помог создать проект на 100 миллионов долларов за два дня, хотя изначально никто его не хотел. Пробовал кучу подходов в различных сферах, от общественных, государственных и международных организаций до крупных бизнесов лидеров российского и мирового рынка.

Так получилось, что несколько лет назад мы с моим другом начали постоянно совершать прогулки для здоровья. У него небольшой бизнес в сфере обслуживания, со всеми сопутствующими для малых предприятий особенностями работы с персоналом. Как и любой основатель, мой товарищ много думал о том, как развить своё дело, найти клиентов, обучить сотрудников и команду. В том числе он прокачал свою рабочую память, что кажется помогло в будущем.

Во время таких прогулок по набережной реки Волги в Чебоксарах мы решили попробовать элементы скрама в работе его бизнеса. А я буду вести команду в роли "скрам-мастера". Часто скептики говорят "а вы внедрите скрам для настоящего производство, где реальные мужики", и, несмотря на то, что был совершенно уверен в успехе, хотелось очень проверить это на практике.

Долго ли сказка сказывается, быстро ли дело делается, за ретроспективами и обзорами спринтов прошло несколько лет. Сразу следует оговориться, не было фреймворка скрам, использовали только два события, причем чередуя через неделю. Фантазии было много, проб и различных занятий, бесед с командой - немереное количество. Использовали метод поиска голубого океана из одноименной книги, ненасильственное общение, даже форматы обсуждений, основанные на великом законе динамических проявлений, что изучил у Теслинова. Несколько месяцев проводили ежедневные беседы один на один с некоторыми сотрудниками, чтобы повысить вовлеченность и самоорганизацию.

Вовлеченность. Вовлеченность never changes. Так думал я, на каждом собрании опрашивая закатывающих глаза от усталости сотрудников. За три года ни разу я не добился от них того, чтобы на ретроспективах они сказали друг другу о каких-то проблемах. Одним словом, что бы я ни пробовал, всегда без внешней подпитки собрания возвращались в формат - собрались, подождали, потом разошлись. При отсутствии "скрам-мастера" команда все время переставала самоорганизовываться. Да и когда я проводил встречи, часто кто-то сидел в телефоне, смотрел смешнявки, а в целом я бы оценил, что вовлечены были только 20% участников.

Ещё пару лет назад я встретил статью про "организационное оружие", Метод Компас Водянова Валерия Григорьевича. Звучало все просто и очевидно даже, и я как-то не задумывался Компас попробовать на практике. Но когда вышла книга Андрея Теслинова о Методе Водянова, после прочтения очень зацепили ряд наблюдений о развивающем противоречии, что можно заложить в оргструктуру. Давай внедрим, давай внедрим, хотя бы тестово, на три месяца, стал я приставать к моему товарищу. Мытьем и катаньем, договорились попробовать нечто, вдохновленное Компасом. Ещё раз, то, что мы внедрили - это не Компас Водянова, это лишь то, что было сделано, вдохновившись работой Водянова. По мотивам так сказать. Для этого четыре раза перечитываю книгу Теслинова, чтобы понять получше и понеслась душа в рай.

Итак, собрание, начинаем объяснять команде:

1) Каждую неделю выделяется общий котелок премии на всю команду

2) Каждую неделю на собрании каждый участник выставляет другому оценку его работы, в том числе самому себе по шкале от 0 до 10

3) Для каждой оценки необходимо объяснить свое мнение, почему именно этот балл

4) Для каждого участника считаем средний балл

5) Считаем сумму средних баллов

6) Делим общий котелок на сумму средних баллов, рассчитываем цену одного балла

7) Для каждого участника перемножаем индивидуальный средний балл и цену балла, получая индивидуальное вознаграждение в рублях на этой неделе

Удалось договориться, что при внедрении этой системы мы не урезаем имеющиеся выплаты и правила расчета заработка. И да, ровно когда мы объявили о данной системе, участник, который только что залипал в телефоне, выключил экран, положил в карман и моментально стал внимательно слушать что там говорят о деньгах! Это было прям как на картинке для привлечения внимания.

К первой встрече после внедрения системы мы подходили с волнением, ожидали горячих споров, возражений, конфликтов. Но всё оказалось куда круче чем я ожидал: все члены команды дали фидбек друг другу, подробно, в деталях.

То есть три года я со своим опытом в десятках других команд пытался вовлечь их в общую работу, а тут сразу же внедрив такую систему вовлеченность стала 100%. Это было сногсшибательно. Раз за разом команда встречалась и рассказывала друг другу о проблемах: ты взял мои инструменты и не положил на место, все закидали челу претензии за опоздание на работу и он перестал опаздывать, администратор забыла что-то вовремя внести в систему учета, на что ей тут же срезали баллы, и больше она уже не допускала подобного.

После первых трех месяцев испытаний мы с товарищем договорились сделать переменный общий котел, который бы зависел от общих результатов выработки команды. Чем больше они сделают работы, тем больше будет их общая премия. Которую они потом распределят сами между собой.

Как вы могли догадаться, я больше не работаю там "скрам-мастером", команда сама превосходно самоорганизуется - администратор всячески стремится сделать так, чтобы слесарям было удобно делать свою работу, заказы записывались вовремя. С одной стороны ей поставят хорошую оценку, с другой стороны больше сделают слесаря работу - больше будет общая премия и её часть

Таким образом, подобная система распределения вознаграждения, моментально, сей миг поменяла поведение сотрудников. Это произошло словно по щелчку пальца, как будто бы магия. Хотя чем дальше я размышляю об этой системе, тем больше вижу как именно она реализует и воплощает свою элегантность.

Что дальше? Внедрил систему в йога студии, сработало точно также, моментально поменялось поведение сотрудников и их вовлеченность. Правила расчета общей кубышки только поменяли под ситуацию вместе с собственницей. Пробуем внедрить умную премию в более крупном предприятии, с несколькими отделами и оказалось, что тут всё становится сложнее, как понимаю, в сторону оригинального Метода Компас. Впереди много работы.

Однако в этой статье хотелось поделиться тем набором принципов умной премии, которую применил. Есть ощущение, что это описанный подход может пригодиться малым предприятиям, где все работают в рамках одной команды на основе 7 правил, практически без доработок. Ничего подобного наблюдаемым результатам и эффектам я не видел никогда до этого, от этого восторга и родилась эта статья.

Если же у вас все таки возникнут вопросы, то можете почитать немного подробнее на spasibovkarman.tilda.ws или пишите на mentane@mail.ru

P.S. Из любопытного, очень тонко на результаты влияют правила, каждый элемент важен в этой элегантности. Например, изначально почему-то команды выбирают оценкой по умолчанию 10, и потом её снижают за что-то неподходящее. Оказалось, что два сотрудника, один ничего не сделал плохого, а другой сделал очень много полезного, оба оценены на 10. Предложили команде сделать оценку по умолчанию в 5 баллов, чтобы различать такие детали. Эффектов и тонкостей я вижу здесь множество, могу говорить об этом часами, но формат статьи подразумевает, что пора сказать вам спасибо, что прочитали!