Долой бюрократию: чистая польза от системы менеджмента качества

Менеджер по качеству ALP Group Ирина Ипполитова объясняет, зачем ИТ-компании система менеджмента качества и как превратить формальный стандарт ISO в рабочий инструмент для роста эффективности.

Систематизация рабочих процессов в соответствии со стандартами ISO 9001 — достаточно сложный и объемный процесс, задействующий большое количество документооборота. Многие компании, находящиеся на стадии активного роста, считают, что им вообще не нужна система менеджмента качества (СМК) — уж слишком стремительно в организации меняются все процессы. В крупных, уже состоявшихся компаниях-мастодонтах СМК, в свою очередь, превращается в некоего тяжелого монстра — многоуровневые согласования каждого документа наполняют процесс бюрократическими препонами. Сотрудники уверены, что внедрение СМК — формальная процедура, которая отнимает ресурсы и нужна лишь для прохождения внешних аудитов, а документация вокруг этой системы — это многотомные бесполезные сборники, пускающие аудиторам пыль в глаза.

Как менеджер по качеству, хочу поразмышлять, насколько СМК может помочь ИТ- (и не только ИТ) компании, и рассказать, как настроить процессы и составить документацию не «для галочки», а для реальной пользы делу )

1. Уходим от шаблонов и делаем документацию под себя.

Здесь нужно начать с того, что стандарты ISO 9001, на самом деле, достаточно адаптивные. В них рассказано, на что обязательно нужно обратить внимание и какие моменты нужно проработать в СМК, но при этом нигде не указан формат или даже обязательность составления каких бы то ни было документов. Каждая компания имеет право разработать документацию в том виде, объеме и с той глубиной погружения в процессы, какие достаточны именно ей для того, чтобы вести управление.

К сожалению, людям всегда проще следовать готовым методичкам и шаблонам из интернета. В результате во многих компаниях руководства по качеству превращаются почти в дословный копипаст текста стандарта. Это верный шаг к тому, чтобы создать в компании тяжеловесную и бессмысленную бюрократическую машину, которая будет нести не пользу, а один только вред. Многотомные документы, написанные формальным юридическим языком, не понятны рядовому сотруднику, который старается поскорее про них забыть и действовать не согласно прочитанным документам, а согласно устному объяснению коллег.

Важный момент: в документацию не стоит вносить что-то излишнее. Бывает так, что и менеджер по качеству, и владелец процесса при прочтении стандарта решают, что следует добавить как можно больше записей по качеству, чтобы обеспечить больший контроль или зафиксировать очевидное. Но такой подход обычно утяжеляет систему в целом и создает лишнюю нагрузку на людей. В конце концов это приводит к тому, что инструкции просто перестают выполняться. Все записи и документы в рамках СМК должны быть реально нужными, необходимыми именно там, где они производятся. Именно от нужд компании/бизнеса/процесса нужно отталкиваться при создании объектов в рамках СМК.

При построении СМК очень важно вдумчиво прочитать стандарт и понять, для чего именно вашей компании понадобится документация по управлению теми или иными процессами, как она должна будет выглядеть, а также какие вещи и с какой проработкой должны быть описаны. Инструкции, чек-листы, памятки должны быть понятны людям. Они могут быть подробными или максимально краткими, вдаваться в детали или описывать процессы по верхам, иметь визуальную или письменную форму и т. д.

Для примера скажу, что в своей компании мы решили сделать детализацию до уровня инструкций. Каждый сотрудник в своей работе активно использует 2–3 документа. Это не многостраничные сборники сочинений, а краткие ключевые описания по процессам. Везде, где это возможно, мы постарались перейти на графический формат и представить процессы в виде наглядных блок-схем. Кроме того, мы отошли от описания в инструкциях работы того или иного отдела, потому что практически все наши процессы являются кросс-функциональными, то есть редко ограничиваются рамками одного отдела.

2. Вовлекаем владельцев процессов.

Документы по СМК — это не трофейные бумаги, лежащие стопкой на столе у менеджера по качеству. Любой документ в системе менеджмента качества, будь то описание процесса, инструкция или положение, — это, в первую очередь, рабочий инструмент для владельца того или иного процесса. Он должен упрощать жизнь руководителям, помогать быстро передавать знания внутри компании и предупреждать о рисках. В любой точке процесса документация поможет понять, находимся ли мы в управляемом состоянии, всё ли идет хорошо, и есть ли у нас какие-либо проблемные точки.

Роль менеджера по качеству заключается в том, чтобы следить за актуальностью документации, помогать своевременно ее обновлять, оказывать методологическую поддержку, проводить внутренние аудиты и подготавливать компанию ко внешним аудитам. Но управление процессами осуществляется отдельными людьми — владельцами процессов (это могут быть руководители направлений или отделов) — и именно им потом придется отвечать за результат.

Самой сложной является ситуация, когда у процесса нет четко выраженного владельца, когда в нем задействовано 3–4 специалиста одного и того же уровня. В этом случае обязательно нужно назначить некое «валидирующее» лицо, чтобы финализировать принятые решения и находить компромиссы. Документы и процессы должны быть четко понятны и согласованы всеми участниками. В противном случае, у отдельных сотрудников реальный процесс всегда будет отличаться от того, что описано в документе, и это несоответствие неизбежно повлечет за собой риски для бизнеса.

3. Определяем критерии результативности.

Еще один момент — при составлении документации важно понять, какие критерии результативности процесса мы будем в нее закладывать. Эти критерии должны быть понятны владельцу процесса. Это должны быть те точки, которые он действительно контролирует на постоянной основе.

Часто при разработке документов внутрь результативности процессов закладываются, казалось бы, прекрасные, но сложно рассчитываемые метрики, которые в реальности никто не считает. В таких случаях подсчет критериев результативности сводится к тому, что компания раз в год проверяет, вышла ли команда в результативность или нет; и если нет, то контролировать изменения в оперативном ключе окажется очень сложно.

Также компании часто привязывают результативность процессов к KPI. С одной стороны, это достаточно рабочий вариант, потому что KPI чаще стремятся достигнуть. С другой стороны, не все значения KPI достаточны для того, чтобы обеспечить результативность процессов. Если мы привязываемся только и исключительно к KPI, это грозит тем, что мы можем упустить какие-то внутренние моменты, важные для процесса.

4. Работаем с рисками.

Новая версия стандарта ISO 9001, выпущенная в 2015 году, обзавелась целым новым блоком по менеджменту качества — управлением рисками и оценкой контекста. Я уже рассказывала об этом подробно в другой статье. Здесь же хочу сказать, что для многих компаний работа с рисками так и осталась какой-то непонятной новацией и не более чем модной фразой. Однако при правильном подходе к СМК, у компании есть возможность посмотреть на свои процессы под другим углом.

Когда мы на постоянной основе проводим анализ рисковых событий по тому или иному процессу, мы, с одной стороны, предусматриваем различные сбои и работаем на их опережение, а с другой — работаем над постоянным улучшением процессов. Чтобы увидеть возможности для улучшений, нужно регулярно смотреть на собственные процессы с позиции «А что может произойти неожиданно, что может измениться, и какие опасные факторы у нас есть?» Такой анализ, который, опять же, должен осуществляться владельцем процесса, помогает своевременно выявлять области для оптимизации и удешевления, а также находить проблемные точки, которые могут привести к риску срыва сроков или финансовых потерь.

5. Следуем принципу вечного обновления.

Постоянное улучшение и обновление — ключевые принципы, заявленные в стандартах ISO 9001. Процессы всегда претерпевают изменения. Часто эти изменения почти не заметны. Скажем, вышла новая версия программного обеспечения — и привычная кнопка выгрузки файла в баг-трекере «переехала» на другую панель. Мелочь? Для человека, погруженного в процесс и ежедневно работающего в системе, — да. Такая мелочь, что из-за нее можно даже не править документацию, всё и так ясно… Постепенно эти мелочи накапливаются, и вот уже старая инструкция не имеет ничего общего с реальным положением дел. А теперь представьте, что обладатель ключевых знаний по процессу уволился, а на его место пришел новый человек. Ему выдают на руки инструкцию, которую в суматохе рабочих дел никто не удосужился обновить. Что в итоге? Новый сотрудник выполняет задачу так, как понял…

Бывает и так, что некоторые описанные процессы со временем вообще устаревают целиком. Например, в компании исторически сложилось, что заявку на закупку канцелярских товаров обязательно проводили через офис-менеджера, который затем оформлял запрос для службы закупок. Потом процесс оптимизировали, и заявки стали отправлять напрямую в службу закупок. А потом все перешли на удаленку, и потребность в канцелярии вообще отпала. Но процесс остался в документации как артефакт.

Когда документация по СМК служит реальным рабочим инструментом, владелец процесса заинтересован в том, чтобы поддерживать ее в актуальном состоянии. Кто именно будет описывать изменения в тексте — руководитель или менеджер по качеству — не так важно. Главное, чтобы инициатива внесения изменений исходила от владельца процесса — только он обладает глубинными знаниями, только он понимает, что какая-то часть процесса теперь течет по-другому.

Важно, чтобы сам владелец процесса относился к системе менеджмента качества как к ценной опоре, а не «обязаловке», спущенной сверху. Если сотрудник думает, что документацию по качеству нельзя менять, то расхождения между буквой и реальностью будут неизбежны. На первом месте всегда должен стоять процесс; документация же должна идти с ним в ногу. При таком подходе актуализация документов занимает очень мало времени, и при этом несет огромную пользу. Регулярные пересмотры документации позволяют поддерживать ее в рабочем состоянии и помогают не превратить СМК в бюрократический якорь, замедляющий бизнес-процессы.

Документация, создаваемая в рамках системы менеджмента качества, — это отражение, зеркало наших рабочих процессов. Насколько это зеркало будет кривым — зависит от нас. Если приложить небольшие усилия, не забывать его полировать и поддерживать в чистом виде, зеркало станет полезным инструментом, показывающим нам то, как мы выглядим, и позволяющим заметить что-то, что мы не заметили бы про себя сами.