Этого мы и ожидали: что произошло за 30 дней в Турции с нашими сотрудниками
40% россиян хотя бы раз сталкивались с абьюзом руководства, а 54% соотечественников мечтают об увольнении токсичного начальника. Мы уверены, что наши подчиненные не имеют отношения к этим цифрам, и вот почему...
Турция?.. Турция!
… Я провел рукой по светло-серым шершавым каменным блокам величественной Галатской башни. Кажется, обдуваемые морскими ветрами и обласканные южным солнцем, эти камни бережно хранят свою историю, растянувшуюся уже на семь столетий…
— Шамиль! Идем? — меня настойчиво дернули за рукав, и несколько голосов по-доброму засмеялись, увидев, как я вздрогнул от неожиданности. Я тоже засмеялся, и мы с ребятами вошли внутрь.
С высоты башни открывался великолепный вид на европейскую часть вечернего Стамбула. Совсем скоро на эту благословенную землю опустятся сумерки, и мы вернемся в апартаменты, где только недавно успели оставить вещи.
Этот день в Турции запомнится нам надолго: сначала перелет с сидящими рядом семьями с малышами, потом поездка до нашего жилья, торопливые сборы к башне, чтобы успеть засветло и в итоге теплый ласковый вечер с пестрой мелодией иностранной турецкой речи, криков чаек, шума машин.
Как мы здесь очутились ― спросите вы. К чему вообще история о великолепии турецких достопримечательностей?
Мы ― дагестанская IT-компания, у которой есть фишка: раз в год мы выбираем 10 самых эффективных сотрудников, и на месяц уезжаем с ними в другую страну отдыхать и работать.
Представьте, что у вас есть возможность на целых 30 дней окунуться в отличающиеся от ваших культуру и традиции, попробовать пожить совершенно другой жизнью, при этом ничего не теряя ― ни дом, ни работу. Нашим сотрудникам представлять не нужно. У них уже это есть.
По моему наблюдению, в поездках у ребят будто кнопка перезагрузки нажимается. Они могут за два будних дня без остановки выполнить недельный объем работы, чтобы посвятить оставшиеся дни отдыху, прогулкам по городу, экскурсиям. Компания оплачивает перелет и проживание. Конечно же, выплачиваем зарплату, ведь ребята работают по тому же графику, как и на родине.
Кстати, с нынешней поездкой в Турцию был связан забавный случай. Как раз в это время работали с одним клиентом. Был созвон, слово за слово, и выяснили, что он тоже в Турции, мало того в Стамбуле! Договорились встретиться за чашкой кофе и проговорили… 4 часа! И если до этого он доверял нам только мелкую работу, то после дружеской беседы мы стали тесно и активно сотрудничать.
Как я научил команду самостоятельно жарить шашлыки
Когда я решил создать команду, у меня была цель ― сделать ее самоорганизованной. А как этого добиться, если все люди разные, со своими целями, мечтами и характерами?
У меня 2 рецепта: заботиться о команде и вовремя отойти в сторону
Забота ― она в мелочах: поинтересоваться самочувствием сотрудников и их родных, мечтами, планами, целями. Так человек видит, что его жизнь не безразлична, и он ― не просто рабочий винтик. Можно пойти и на более серьезные меры поддержки, если есть такая возможность. Например, однажды мы сотруднику купили целую машину, ведь он очень ее хотел и долго копил, но главное выполнял свою работу не просто хорошо, а превосходно!
А по поводу второго пункта скажу вот что: каким бы классным вы ни были руководителем, отдайте 80% забот сотрудникам, не бойтесь доверять. И я не только про рабочие моменты, даже про отдых.
Раньше я занимался организацией всех поездок на природу и за город. Вплоть до того, что по приезде говорил каждому, что и как делать. А потом перестал. Усилием воли прекратил принимать решения в одиночку и стал наблюдать. Через какое-то время ребята совершенно спокойно стали сами выбирать себе роль (установить палатки, пожарить шашлыки, нарезать овощи) во внерабочих поездках. Благодаря этому регулярно оттачиваемому навыку мы и в другой стране можем спокойно все вместе жить ― каждый знает, что и как нужно делать для общей пользы.
В итоге мы выращиваем не обычных исполнителей, а сильных командиров. Нас 3 руководителя и рядом с нами как минимум 10-15 человек из команды, которые могут взять на себя организационные вопросы, решать простые и сложные задачи и нести ответственность за свои решения.
Конечно, не все и не всегда идеально, и порой приходится напоминать парням: «Вам нравится, когда о вас заботятся, когда интересуются вашей жизнью и проявляют участие. Так делайте то же самое по отношению к другим. Не будьте эгоистами. Видите, что коллега пришел с утра без настроения ― спросите почему. Знаете, что у другого появились проблемы в личной жизни ― подумайте как можете помочь».
А еще важно находить компромисс. Например, в той же Турции были разногласия: один хочет на острова поехать, другой ― посетить Большой базар. И спорят, блин! А я в толк не возьму: почему нельзя с утра на острова, потом ― на рынок? Совместить, и сделать так, как хотят оба.
Все мы ― дети наших родителей
Кавказские мужчины сильные и независимые. Мы гордые и редко показываем свою чувственную сторону. Но есть у нас что-то совершенно неприкосновенное, даже святое ― и это родители.
Именно родителей наших сотрудников мы пригласили на корпоратив в 2022 году (неожиданно, правда? =), и с тех пор придерживаемся традиции звать их на разные мероприятия.
О, сколько непонимания и даже раздражения было со стороны наших ребят поначалу! Мол, мы не дети, что это такое? Но, стремясь быть независимым и сильным, каждый мужчина, сколько бы лет ему ни было, в глубине души хотел бы, чтобы его родители им гордились.
А еще каждый родитель хочет знать, чем занимается его ребенок (даже если тому — за тридцатку), видеть его достижения и успехи. Когда на том корпоративе я сказал об этом со сцены, добавив, что они могут гордиться детьми, ведь воспитали их достойными людьми, был шквал эмоций. Не обошлось и без слез радости.
Второй такой «родительский» сбор мы устроили снова в мае, когда подводили промежуточные результаты. Правда, встреча была уже в офисе, и это было чем-то вроде родительского собрания. Только на нем именно мы отчитывались перед родителями за достижения компании и их детей.
Были еще два случая с родителями: одних мы отправили в Хадж на паломничество за то, что их сын работал максимально эффективно. У другого сотрудника мама очень хотела робот-пылесос. Мы подарили ей его, парень был очень тронут и благодарен.
Чем мы отличаемся от больших корпораций
Жизнь крупных компаний только кажется идеальной картинкой. Ведь маркетологи и имиджмейкеры зарабатывают на ее тщательной прорисовке. На самом деле внутренняя кухня там может быть по-настоящему адская.
Часть компаний работают по принципу конвейера, который в любой момент пережует и выплюнет «сломавшегося» сотрудника. Часть выдвигает непосильные требования к работе. Часть — готова идти на шантаж ради собственной выгоды.
Это уже не секрет ― крупные компании прибегают к такому инструменту манипуляций. Они удерживают сотрудников угрозами написать о нем плохо в рекомендательном письме. А в 99% случаев для человека это станет приговором ― его больше никуда не возьмут. Представьте: к вам приходит на собеседование кандидат, который работал в Apple до 2022, и у него в рекомендательном письме от них «безответственный, безнравственный, не выполняет поставленные задачи вовремя». Рискнете взять такого?
К нам же приходят программисты из крупных компаний с такой мотивацией: «Пока я там работаю, я нужен фирме. Если же со мной что-то случится, то им будет плевать на меня и мою семью. У вас я вижу теплые и человеческие взаимоотношения, вы не бросаете своих в беде. Ради такого отношения я хочу у вас работать».
Они не всегда идут в штат. Чаще всего работают со стартапами, с которых получают процент и дивиденды. Но все равно считаются нашими коллегами.
Еще один случай. Разговаривали недавно с хорошим программистом. Он работал в крупном сервисе пассажирских перевозок и даже жил в Дубае, но сбежал оттуда из-за нескончаемого стресса, ругани и прессинга. В Эмиратах, я считаю, хорошо только отдыхать недельку, а жить там постоянно нашему человеку сложно. Кстати, парень хотел устроится в Apple, но при ближайшем рассмотрении картинка оказалась не такой радужной.
Зарубежные компании при всей своей свободе слова максимально несвободны. Например, их сотрудники не могут выразить свое личное мнение в собственных соцсетях на те или иные события, если они противоречат политике компании. Про родину россиянам и вовсе там запрещается даже вспоминать.
Мы пожинаем то, что посеяли
Заработать грязными способами можно. Получится даже быстрее, чем игра в долгую на образе пай-мальчиков. Стоит начать кидать клиентов, не доплачивать сотрудникам, спекулировать на проектах, и грязные быстрые деньги у вас в кармане. Но надолго ли?
Мы в Comrades Dev предпочитаем идти другим путем — тем, на котором есть духовность и внутренние моральные ценности. Их же мы прививаем сотрудникам компании.
Помимо фундаментальных внутренних идеалов вроде порядочности, нравственности, ответственности, у нас есть еще и нестандартные для компаний:
- воспитание, благодаря которому человек не позволит себе обидеть другого;
- непоказушная религиозность (если человек верующий). В моем понимании, если ты причисляешь себя к вере, то это должно идти от сердца, а не потому, что так принято. В Намаз можно искренне молиться, а можно просто стукаться лбом о пол ― визуально разницы не будет;
- скромность, при которой человек не будет кичиться достижениями и кричать, что он лучше другого.
Эти ценности не проверить тестами, но стоит немного поработать бок о бок с человеком, и сразу станет понятно, близки ли они ему.
Еще одна важная духовная составляющая нашей команды ― польза для самого себя и для коллектива. Мы всегда говорим: представь, что ты целый день просто просидел на рабочем месте. Неужели тебе самому не будет грустно из-за того, что 8 часов прошли зря? Неужели тебя не посетят мысли, что за это время ты мог реализовать какую-нибудь крутую идею? И ладно, это всего один день. А если их 5 в неделю?..
Благодаря вышесказанному, компания и команда отражают друг друга. Мы никогда не бросим сотрудников на произвол судьбы, но и они готовы работать с полнейшей самоотдачей. Будут задерживаться, если того требует срочность задачи, выходить в выходные без стенаний и недовольства. Им самим в кайф работа.
Так давайте же попробуем ответить в комментариях на извечный вопрос: что работает эффективнее ― подобное отношение к подчиненным или пресловутая морковка сзади вкупе с финансовой мотивацией?
И что же там такого невиданного произошло, ради чего я статью открыла??
ни-че-го.
"Я провел рукой по светло-серым шершавым каменным блокам величественной Галатской башни. Кажется, обдуваемые морскими ветрами и обласканные южным солнцем, эти камни бережно хранят свою историю, растянувшуюся уже на семь столетий…"
Кто-нить осилил дальше этого графоманского абзаца? Чо там?
Важно понимать какой уровень зарплат в компании.
Если получать в другом месте больше, то можно уехать в Турцию отдыхать в любое место, в любое время и не работать там, а именно отдыхать. Выбрать отель самому, потому как большая зарплата даст тебе такую свободу. И можно не раз в год. И еще поехать с кем хочешь :-)
Личная жизнь должна быть личной, а работа работой.
Выгоднее платить меньше и раз в год отдавать небольшой кусочек на поездку в Турции, от того сколько ты сэкономил на меньшей зарплате.
Давайте все вместе пойдем в Комрадес и увидим все воочию. Машины там сотрудникам дарят. Как будто бы. Путевками в Турцию награждают. Но не всех. Это важное уточнение. И свободы там — ложками можно есть. Не многовато ли для вранья, уважаемые?
Приезжайте в гости, ложками и чаек дадим, накормим.
Ой, ну знаете ли там такая машина… лучше ничего, чем ЭТО ЧУДО. Думаю, там и Турция ТАКАЯ ЖЕ