Приемы ТРИЗ в бизнесе и в продажах — как взломать стеклянный потолок

• Как увидеть стеклянный потолок?
• Как он устроен и в чем механика его преодоления?
• Как системно подойти к взлому стеклянных потолков?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобрать задачу взлома стеклянного потолка с использованием приемов ТРИЗ

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Я почитал что такое стеклянный потолок. Оказывается — это метафора для обозначения дискриминации в карьере. Не знал. Всегда думал, что это остановка роста, вызванная объективными факторами. Во всяком случае в этой статье мы будем опираться на такую формулировку.

Статья является продолжением предыдущего материала о приемах ТРИЗ. Обе статьи объемные, но и тема глубокая. Я постарался разобрать ее на примерах, в т.ч. взял кейсы из бизнеса. Приятного чтения!

В 2022 году по британскому телевидению показали видео охоты косаток на тюленя в водах Антарктиды. (Наряду с названием «косатка» в словарях встречается равноправный вариант «касатка». Я выбрал первый.) Действия хищников были спланированы и безупречно осуществлены. Само по себе это не удивительно для животного мира. Дельфины тоже охотятся сообща, но есть нюанс, который отличает тактику косаток.

Сюжет начинается с того, что косатки, выглядывая из воды, разбудили своими криками тюленя, спящего на огромной льдине. Лежа в самом центре, он не проявил беспокойства, даже второй глаз не открыл полностью. В воде тюлени уступают косаткам, но в отличие от них могут сменить среду, перебравшись на сушу или льдину, как в данном случае.

На стороне косаток численное преимущество, интеллект, координация в стае и конечно сила. На стороне тюленя — льдина. Есть ощущение, что косаткам придется искать другой вариант. Однако они побеждают — если тюлень не хочет попасть в воду, значит вода должна попасть к тюленю.

Вся четверка выстроилась в ряд на расстоянии 15 метров и быстро разогналась до 30 км/час, оставаясь у самой поверхности. Непосредственно перед краем льдины косатки резко ушли вниз, образовав метровую волну. Лед был довольно твердым, пока находился на ровной поверхности, но когда появились перепады, он раскололся. Тюлень оказался на обломке размером с детскую площадку. Косатки вытолкали его на открытый участок воды и повторили маневр. Волна смыла жертву и охота успешно завершилась.

Теперь можно заново провести сравнение сил. У тюленя — льдина весом 50-100 тонн. Он как бы в крепости. косатки сами разбить ее не могут. Тюлень в паре с льдиной представляют собой более мощную конструкцию, чем четыре свободно плавающие косатки. Однако у них есть преимущество иного рода — некое системное свойство, ряд. Его нет ни в одном элементе — ни в косатках, ни в воде. Он не присутствует постоянно, а появляется лишь на несколько секунд. Ряд создает еще один новый элемент — волну, которая временно меняет соотношение сил и тоже пропадает. Временное победило постоянное.

Косатки увидели в своей стае систему. Система появляется из ничего и не требует дополнительных ресурсов, но дает решающее преимущество. Косаткам потребовалась смена тысяч поколений, чтобы продемонстрировать системное мышление. Человеку оно доступно сразу.

Особенность системного мышления заключается в том, что оно позволяет увидеть качественные отличия системных уровней. Тюлень, льдина и вода находятся на одном уровне, а волна — на другом, более низком.

Тюлень занимался совершенствованием отдельно взятого элемента системы — выбрал большую безопасную льдину. А его соперники нашли способ усовершенствовать саму систему, благодаря чему смогли создать элемент подсистемы — волну.

Если использовать охоту на тюленя как метафору, то можно сказать, что его ключевой сотрудник — Льдина Ивановна — не выполнила свою функцию и всех подвела. В соответствии с формальной логикой, в следующий раз на эту должность нужно взять кого-то более весомого. Так в компании растут требования к персоналу, а вместе с ними и зарплаты. Все больше сотрудников становятся незаменимы, качество их работы снижается, появляются взаимные претензии и основные усилия тратятся на конфликты и конкуренцию внутри компании.

Тот предприниматель, который найдет новый принцип организации системы, выиграет значительно меньшими ресурсами.

Система — это совокупность элементов, обладающая свойствами, которыми отдельные элементы не обладают. Эти свойства называются «системными».

На примере все тех же косаток мы увидим, что как вдвоем, так и вчетвером они могут поднять волну определенной высоты, скажем полметра. В этом случае и пара, и четверка обладают нужным системным свойством. Однако, если требуется метровая волна, то пара уже не справится. Таким образом четыре косатки — это работающая система, а две — просто голодные киты.

Каждый элемент системы, в свою очередь, тоже является системой. Например косатка — это сложная биологическая система. По отношению к группе ее можно назвать подсистемой. Также, например, хвост этого животного является подсистемой всего организма. Справедливо и обратное: косатка является надсистемой по отношению к своему хвосту, а группа — по отношению к отдельной особи.

Системные свойства могут не зависеть от свойств элементов системы. Например одна косатка может быть молодой, другая опытной, третья сытой, четвертая голодной. Если каждый элемент выполняет свою функцию, то все вместе они приобретают системное свойство — способность создать метровую волну.

С другой стороны наличие лишних элементов может лишить систему системного свойства. Когда косатки раскололи льдину, им пришлось толкать нужный обломок на открытый участок воды. Иначе остальные куски не позволили бы создать новую волну.

Системные свойства отличаются от свойств элементов только до определенного предела. Две косатки могут поднять полуметровую волну, четыре — метровую, а шесть, восемь и больше животных превысить этот показатель уже не смогут.

Свойства элементов не зависят от системы лишь до определенного уровня. Например, при наличии пятнадцати метров свободного места для разгона четыре косатки могут поднять метровую волну. Но если места только десять метров, то и волна, как системное свойство, получится меньше.

Если мы будем рассматривать место для разгона как элемент системы, то увидим, что свойство этого элемента накладывает ограничение на нашу способность изменить систему. Например, уменьшая место для разгона с пятнадцати метров до нуля, мы уменьшим высоту волны также до нуля. Однако если мы будем увеличивать длину разгона, то в какой-то момент высота волны перестанет зависеть от этих изменений. Больше того, если мы представим, что косаткам предстоит для разгона преодолеть не 15 метров, а километр, то очевидно, что результат будет наоборот хуже.

Эти ограничения являются главной причиной появления «стеклянного потолка» в бизнесе или в карьере. Начиная с определенного момента, невозможно расти дальше, делая то же, что и раньше.

Поскольку в моем понимании ТРИЗ стоит рассматривать не только в отношении технических задач, но и гуманитарных, давайте посмотрим на психологические границы системы. Под системой будем понимать совокупность любых действий, которые человек предпринимает в рамках своей обычной жизни. А границы будем определять с помощью ощущения страха. Страх является индикатором того, что человек выходит за рамки зоны комфорта.

Подобная ситуация описывается во многих фольклорных произведениях, в частности в Курочке Рябе. По сюжету курица снесла необычное яйцо — в золотой скорлупе. Дед и баба попытались его разбить (интегрировать в привычную жизнь). Сначала дед бил, — не разбил. Потом баба, и тоже безуспешно. Четвертый персонаж — мышь — роняет яйцо и оно разбивается.

Этот факт наталкивает на вопрос почему дед и баба не смогли разбить его сами? Яйцо упало не с десятого этажа, а значит усилие для разрушения скорлупы требовалось небольшое. Единственное объяснение, — что они били яйцо так, чтобы не разбить. Это подтверждается тем обстоятельством, что оба плакали, когда мышь его уронила.

В ранних версиях сказки (до адаптации Константином Ушинским) разбитое золотое яйцо приводит к более масштабным последствиям: сорока ногу изломала, тын расшатался, дуб с себя листочки посшибал, поп разбежался и ударился о косяк. Так в народе описан выход за рамки верхней границы зоны материального комфорта. Даже, если ребенок не испытывал страха перед богатством, после этой сказки такие опасения появятся.

Помню свой разговор с молодой мамой, которая после декрета вышла на работу менеджером по продажам. По поводу большой зарплаты она сказала: «Если я вдруг начну зарабатывать миллион в месяц, то первая мысль, которая возникнет — в какой детский сад отдать ребенка, чтобы его не украли». Этот страх такой же беспочвенный, как и риск для сороки «ногу изломать». Оба случая объединяет нарушение устоявшегося порядка и переход в неизвестность, о чем нам сигнализирует страх.

Если страх является индикатором, то отсутствие страха тоже может сигнализировать о чем-то важном, например о том, что произошла остановка в развитии.

По такому принципу в древней Японии сверчки выполняли роль сторожей. Хозяева покупали сверчка в маленькой клетке и подвешивали внутри помещения. Тот довольно быстро привыкал к новой обстановке и начинал стрекотать. Если появлялся чужой, сверчок замолкал и люди просыпались.

Но речь не идет о том, чтобы специально устроить себе что-то «страшное». Возможно нужно провести аудит элементов системы: убрать лишнее, добавить недостающее и протестировать новую конфигурацию.

В системе, одним из элементов которой является человек, системные свойства могут зависеть от индивидуальных настроек. Компаниям проще сделать одинаковые функциональные обязанности для всех сотрудников в какой-то одной должности, но подобрать одинаковых сотрудников невозможно.

В компании 1C есть интересный термин — «тетрис-менеджмент». Его идея заключается в том, что если бы люди были одинаковыми, как кубики, их можно было бы встраивать в процесс одинаково, не задумываясь. Но сотрудники в этой метафоре представляют собой разные фигуры, поэтому в процессе адаптации нужно не только встроить человека в должность, но и приспособить функционал под него. Во всяком случае в этом может заключаться незадействованный ресурс для преодоления стеклянного потолка.

Те компании, у которых есть опыт работы с очень эффективными менеджерами по продажам, знают сколько усилий нужно приложить, чтобы получить второго такого же сотрудника. Проблема в конверсии. Приходится пропустить через отдел десятки менеджеров, прежде чем отыщется один супер-эффективный. Каждого из них нужно качественно адаптировать и обеспечить лидами, чтобы не потерять раньше времени. Если подняться на этап выше, то цифры станут совсем большие: сотня финальных собеседований, тысячи первичных и десятки тысяч отобранных резюме.

Можно ли все это отменить и обойтись каким-то простым действием?

Переговорная, куда меня проводили, находилась на девятнадцатом этаже новенького бизнес-центра с ярко-желтым фасадом.

— Мы купили тут офис. — пояснил Антон, собственник компании. — Решили вложиться в недвигу.
— Хорошее место. — сказал я.
— Как тебе переговорка?

Первое, что меня смутило в их офисе, после фасада, конечно, — это переговорная комната. Темное дерево в отделке стен, нитеобразные светильники, разрезающие потолок, напольное покрытие с длинным ворсом.

— Почему ты спрашиваешь? — ответил я вопросом на вопрос.
— Нравится, нет? Я сам тут все продумывал. Потом с дизайнером рисовали. Ну не космос, а?
— Космос времен Большого взрыва. Потенциал большой, но сейчас ты просто дал выход энергии.
— У меня во всем так. — понизив голос, сказал Антон. — Я действительно очень активный. Это было нашим большим преимуществом. Конкуренты годами решают проблему логистики, а мы просто сделали самый большой склад в Москве и вообще не торгуем под заказ. Я нашел деньги и вложился в строительство ангара на Симферопольском шоссе. Теперь привозим любые скамейки и качели через несколько часов после оплаты счета. Проблема в том, что я не знаю что еще можно сделать, чтобы расти дальше. Думал даже в депутаты пойти…

Он помолчал и продолжил:

— Мне нравится метафора с бамбуком. Он, зараза, растет не макушкой, как наши елки, а каждым коленцем. Поэтому так быстро. Вот такие коленца я и создавал. Склад, отдел продаж, производство, финансы. Проблема в том, что эти коленца больше не растут. И новые создавать уже некуда. Я могу привлечь больше денег, но не смогу их толково вложить. Могу каким-то другим бизнесом заняться, но это глупо, потому что рынок позволяет вырасти еще раз в десять, а новое направление придется начинать с нуля.
— Какое коленце ты считаешь магистральным? В том смысле, что если оно будет расти, то вырастут и остальные. — спросил я.
— Продажи, конечно. — не задумываясь ответил он.
— Дополнительные менеджеры проблему не решают?
— Есть определенный уровень профессионализма, после которого продажники начинают себя окупать. У нас они называются РП — руководители проектов. Чтобы получить одного РП, нужно провозиться с десятком менеджеров. При этом они просирают лиды, косячат с отгрузками и просто тратят много нашего времени. Ну и получают зарплату, естественно. Но это только одна проблема. Вторая в том, что РП некуда расти и мы со временем их теряем. Деньги у них хорошие. В среднем по полмиллиона в месяц выходит. На руки. Но работа стремная. Муниципалитеты умеют мозг выклевывать.
— Получается, что коленца — это РП. — предположил я.
— Интересная мысль! — протянул Антон. — Мы можем сейчас посчитать сколько нам нужно молодежи, чтобы удвоить количество РП. Еще можем посчитать на сколько можно увеличить им зарплату и добавить всякие плюшки, типа фитнес, автомобиль и все такое...

Я молча ждал, когда он избавиться от очередной порции энергии.

— Мы же с тобой не торопимся? — наконец спросил я.
— Да нет. — Антон вопросительно на меня посмотрел.
— Давай сделаем все наоборот. — продолжил я. — Ты всегда развивался экстенсивно и свободное место как будто закончилось.
— Предлагаешь расти внутрь?
— Предлагаю полностью остановить процесс. Больше вообще никого не нанимать и посмотреть что получится. При условии, конечно, что мы продолжаем решать задачу роста.
— Тогда нужно, чтобы РП продавали больше. — сказал Антон.
— Они и так продают прилично, насколько я понимаю. — возразил я.
— А в чем тогда рост, если старые не продают больше, а новых мы не нанимаем?

В голосе Антона появилось раздражение. Я предложил обострить противоречие (терминология ТРИЗ). Он задумался.

— Ты хочешь сказать, что мы должны либо увеличить количество РП, никого не нанимая? Либо увеличить их продажи, но так, чтобы они не продавали больше?
— Либо и то, и другое вместе. — поддержал я.
— У нас сейчас один РП занимается новенькой девочкой. Если он ее вытянет, то получится два РП.
— Давай снова сделаем все наоборот. Пусть не он ее вытянет, а она его.
— Если ты знаешь ответ, то просто скажи и все. — снова потерял терпение Антон.
— Нет не знаю. Просто думаю вслух. Об тебя. — ответил я.
— Ладно, пусть она его вытягивает. Пусть клиентов ему находит или документы делает.
— А в чем проблема с документами?
— Он их терпеть не может. А их много. — посетовал Антон. — А она зубрилка такая, знаешь. Отличница. У нее, мне кажется, в продажах перспектив ноль.
— Ну что, надо тестировать. — подытожил я.
— Ты что хочешь сказать, что это прямо лайфхак, который в разы увеличит бизнес? — с усмешкой посмотрел на меня Антон.
— Я бы этот вариант протестировал по одной простой причине: если твой РП терпеть не может заниматься документами, а их много, значит вся его энергия туда и уходит. Это значит, что в этом парне сидит несколько РП. Один из них продает, а остальные занимаются неприятной работой и пинают первого, чтобы им наконец уволиться с этой дурной работы.

Мы попрощались. Спустя несколько месяцев я узнал как у них дела. Гипотезу действительно протестировали. Продажи РП выросли в пять раз, его настроение резко улучшилось. Как потом сказал Антон: «Оказывается в нем сидело еще четыре РП».