Как правильно сокращать затраты в компании?
Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли.
Во многих компаниях используется подход к сокращению затрат на основе целевых показателей, т.е. генеральный директор совместно с заместителем директора по экономике определяет KPI по снижению затрат для каждого подразделения, а уже в рамках подразделения руководители и исполнители ищут решения по оптимизации. Этот подход имеет один существенный недостаток - он не оценивает ценности тех или иных затрат. Рассмотрим наглядный пример, который мы наблюдали в работе заказчика:
Отдел закупок получает задачу по сокращению запасов на 30%. Так как задача не ретранслируется отделу продаж и маркетингу как единый бизнес-процесс, отдел закупок сокращает объем закупаемого товара. С точки зрения отдела экономики, это позволит высвободить 30% оборотных средств, однако никто не учитывает изменение цен в зависимости от объема закупки и спец. предложений поставщиков, так же как никто не оценивает упущенный спрос. На фото мы показываем простые расчеты, доказывающие что решение было неверным.
Я предложил подход, направленный на сокращение затрат в двух показателях:
- Сокращение затрат на инвестиционные проекты;
- Сокращение затрат на бизнес-процессы.
В первом подходе заказчик в новых условиях рынка оценивает целесообразность запланированных проектов и останавливает, или сокращает затраты на некоторые из них. Во втором подходе разбирается каждый бизнес-процесс компании и оценивается по двум параметрам: сумма затрат и изменяющаяся эффективность, на каждый вложенный рубль. Разберем реализацию второго подхода на нескольких примерах:
Пример №1. Упаковка продукта.
Технологи, разрабатывая упаковку на продукцию стремятся снизить объем возвратов из-за повреждений при транспортировке. Проведя простые сравнения по изменению стоимости упаковки с целью снижения брака с суммой затрат на брак, мы увидели, что проводимая работа приносит компании убытки. Посмотрим на примере:
При доставке шкафа в прихожую до покупателей, чаще всего повреждается зеркало. В год компания продает 3 658 таких шкафов, из них 156 зеркал подлежат замене, что приводит к потере 295 тыс. руб. В 2021 году технологии совершенствуют упаковку шкафа, с удорожанием на 16% и снижением возвратов до 5 шт. Новая упаковка увеличивает затраты компании на 532 тыс. руб. без учета затрат на работу технологов, если из этой цифры вычесть сумму потерь на замену зеркала, мы получим рост затрат по бизнес-процессу на 80%.
Пример №2. Запасы.
Компания в своем позиционировании декларирует, что доставляет мебель в течение 2-х дней с момента заказа. Во время реализации предыдущего проекта, в QFD-анализе выявили отсутствие потребности у клиентов в срочной доставке оплаченных товаров, этот факт позволяет сократить запасы готового товара. Рассмотрим процесс на детальном примере:
Заказчик реализует мебель для спальни, предлагая покупателям комплексные решения. Однако спрос на продукты, входящие в комплект неравномерный, клиенты предпочитают выбирать только те товары из комплекта, которые им больше всего подходит. В год компания реализует 1756 комплектов спален одного вида, со средним чеком 123 000 руб., при этом для быстрой доставки, необходимо обеспечить остаток комплекта на сумму 155 000 руб., в год компания замораживает 56 млн. руб.
Среднемесячный переходящий остаток материалов позволяет произвести 170 комплектов спален, при спросе 146 шт. Запасы готового изделия составляют 387 шт. на разных складах. Стоимость хранения одного изделия на сырьевом складе (с учетом стоимости материалов) составляет 23 250 руб., а в виде готового изделия 62 000 руб. Если увеличить запасы сырья до уровня трехмесячного, то затраты на хранение вырастут на 6,2 млн. руб., при этом сокращение остатков готового изделия на 90% позволят сэкономить 22 млн. руб. Закрытие региональных складов полностью, приведет к ещё большей экономии.
Срок производства товара с момента заказа составляет 7 дней, срок доставки на прямую с завода от 1-5 дней. В итоге покупатель получит продукцию в течении двух недель, что не является для него критичным.
В отличие от подхода к плановому сокращению затрат сверху вниз, мы оптимизируем бизнес-процессы, изменение которых приводят не только к сокращению затрат, но и повышению конкурентоспособности компании.
А по-моему доставка мебели в течение двух дней - это крутое маркетинговое преимущество, на фоне большинства компаний, где надо ждать неделями и месяцами. Возможно, часть покупателей выбрали поставщика именно по этому принципу, и им ок заплатить больше за срочность. Идеальный с точки зрения сроков доставки магазин вообще ИКЕА, приехал - забрал. И во многом благодаря этому у них такой бешеный успех по всему миру!
Насчет зеркал - да, может и дешевле экономить на упаковке и заменять битые. НО - каждая такая замена, это стресс для клиента, дополнительное ожидание. А в итоге отрицательное впечатление от компании, и прощай сарафанное радио и хорошие отзывы...
Эмиль, идеи класнные, но в отношении с клиентами нашего заказчика они не срослись, именно поэтому важно выявлять ключевые факторы выбора клиентов и адаптировать бизнес под них. О наших мебельных проектах подробнее можете почитать в наших кейсах:
1. https://vc.ru/marketing/421535-keys-kak-my-izmenili-biznes-processy-kompanii-po-proizvodstvu-mebeli-v-period-krizisa
2. https://vc.ru/marketing/318665-keys-razrabotka-i-realizaciya-strategii-prodvizheniya-dlya-proizvoditelya-mebeli
Что касаеться IKEA, то ее позиционирование согласно EST-модели строиться на двух критериях: Cheapest и Biggest. До этих критериев нашему заказчику еще слишком далеко.
Эмиль, звучит действительно красиво. Вот только это больше похоже на предпринимательскую мечту. Еще никто не смог повторить Икеа не только в России, но и в других стран мира. Поэтому предпринимательская чуйка бывает обманчива и должна проверяться на клиентах.
А я вот терпеть не могла Икеа, слишком простая, не надежная и не встраимавая мебель. По моему это магазин иррациональных покупок, когда куча фанатов идут и покупают. Такие же фанаты есть у Мака и Яблока.
Хм, не очень понятно зачем мебельщики стремились поставить товар за минимальный срок. Хотя иногда глаз замаливается, и важно получать релевантную обратную связь от клиентов.
все очень просто, какой ни будь РОП накапал на мозги директору, а тому менеджер, а менеджеру всего один клиент. И для решения беды всего одного клиента, переделали всю работы на свете.
Почему не понятно, такая практика очень распространена. Компании очень важно получить обратную связь от клиента, это дело их репутации, а значит и места на рынке!
Они увидели в этом проблему, но она оказалась не ключевой для клиентов, вот почему важно собирать обратную связь.
Насмотрелись Формулы 1
К сожалению я не обладаю детальной информцией о том, как сформировалось решение. Когда мы проводили аудит, заказичик уже как минимум три года работал с такой концепцией.
А поясните, пожалуйста
"Отдел закупок получает задачу по сокращению запасов на 30%. Так как задача не ретранслируется отделу продаж и маркетингу как единый бизнес-процесс, отдел закупок сокращает объем закупаемого товара."
Почему не анализируются запасы складские, а сокращаются объемы закупок? Ведь "висяки" и замороженные активы могут быть именно в складских остатках, которые надо распродать для начала (или списать в убыток)
В данном примере компания стремиться реализовать быстрые решения, высвободив д/с. Чтобы распродать товар, потребуеться время, как минимум месяц. А срезав бюджет на закупку, фин. директор снижаем объем обязательств по платежам в адрес поставщиков. И так как план продаж в таких ситуациях никогда не снижаеться, решение предполагает рост оборачиваемости склада.
Однака, как мы видим из результатов анализа, фин. директор рубит сук, на котором сидит.
Все очень просто как с пакетом из-под молока: пишут 900 мл наливают 850, вот бешенная экономия, не считаете?
Да, этот способ я называю "стратегией прятания цены", к нему чаще всего прибегают из-за роста себестоимости товара, чтобы избежать ценового давления со стороны ритейла и дистрибьюторов.
По моему она уже из жила из себя, слишком сильно все свои упаковки поубавили.
Ох ребята, таких экономистов гора! И чувствую совсем скоро мы это увидим. Курс опять растет, рынок сжимается, поводов для роста и сверхприбылей не вижу.
Зависит от отрасли на самом деле, есть сильно перенасыщенные рынки, и есть активно растущие, но в основном по прежнему за счет ушедших с рынка товаров.
Не, мы скоро все пойдем на три буквы, грядет вторая волна... и нам будет уже не до бизнеса и сокращения затрат.
смотря какая отрасль.. в теме ПО много заказов на импортозамещение
Существует методология, как раскрыть не эффективные бизнес-процессы на должности фин. директора? При условии, что на этапе постановки задачи нет четкого понимания в каких отдела какие процессы наиболее и наименее эффективны?
Опа! Тот самый Финансовый директор попался )
Вам нужно создать рабочую группу которая будет компетентна провести аудит всех ключевых бизнес-процессов и выявить те, что несут наибольшие потери.
Главное к вопросу подходить командно. Во многих компаниях придерживаються принципа "найду недостатки - уволю", и такой подход стимулирует сотрудников скрывать не дочеты. Необходимо наоборот поощрять открытость и стремление к развитию.
Ключевой вопрос - скорость принятия решения. Если нужно быстро сократить затраты, то без принудиловки это не возможно сделать, особенно в крупной компании. А все эти разбирательства конечно хороши, но требуют создать компетентных аудиторов, которые смогут выявить все отклонения.
До такой ситуации лучше не доводить Дмитрий. Это значит, что слишком много ошибок было совершено за относительно короткий промежуток времени.
Подход шикарный. Остался вопрос, как донести его до директора по экономике и финансам?
Есть много способов. Если вы не являетесь его руководителем, можете подискутировать на эту тему, и желательно не один раз. Найти себе в союзники несколько экспертов, которые вас поддержат и так же согласяться поднять этот вопрос на общем совещании. Можете просто дать почитать этот материал )
Вода камень точит.
В строках 3-4 таблицы явно что-то не то в тексте.
Андрей, "накосячили". Спасибо что заметили, мои коллеги уже исправили.
В примере №2 запасы конечно бомбические, я всегда придерживался к необходимости максимальной оборачиваемости, продажи практически с колес, это наиболее эффективно.
Продавать с колес я бы не рекомендовал, все таки бизнес должен стремиться к балансу запасов с учетом планируемого роста. Представьте, вы заключили контракт с новым клиентом, которые позволит вам увеличить продажи на 10%. А у вас нет товара, вы продаете с колес. Что будете делать?
Хороший материал, объясняет многие проблемы, с которыми сталкиваешься регулярно. Очевидно, что нужно принимать все решения обоснованно, проверяя экономическую целесообразность и прививать привычку персонала руководствоваться этими действиями.
Спасибо Алексей!
улучшать упаковку, это самый не продуктивный вариант, который только можно представить
Не всегда, я бы в данной ситуации ориентировался на экономические показатели.
В первом примере не учитываются репутационные издержки. Приехало разбитое зеркало - клиент пошел и написал плохой отзыв в карточке - снизились продажи на 1% - получили убыток вместо экономии.
Тем не менее с нарративом согласен, важно учитывать взаимосвязи при изменениях.
Идея хорошая, при условии, что мы можем её измерить.
Примеры, которые вы описали сплошь и рядом, в компании в которой я работаю вообще нет культуры, оценивать изменения с точки зрения экономической целесообразности. И иногда такой огород получается....
Максим, ее нужно привывать, иного пути повышения эффективности работы нет.
Уволить всех!
Пришел Эрик и всех уволил )
Интересный подход к сокращению затрат в компании, особенно важно учитывать ценность каждой инвестиции
Все очень просто как с пакетом из-под молока: пишут 900 мл наливают 850, вот бешенная экономия, не считаете?
Вы бот? Или просто копируете комментарии этого пользователя: https://vc.ru/u/1203884-ilnur-mustafin
Я встречал более ужасный пример, когда в компании принимали решение о создании новой марки, не проводя ни каких исследований, и руководствуясь простыми рассуждениями в курилке. Последствия были печальными.
Настоящая боль!