Как получить клиентов с поста на vc.ru, собрать команду и не вернуться в офис

Обычно об итогах рассказывают в привязке к календарю: что сделали за год, что успели за пятилетку и тд. Обойдемся без итогов — расскажем о том, что происходит после того, как вы решили уйти из большой компании.

О том, почему решили уйти и что хотели сделать, можно почитать здесь.

Чтобы у всей команды, в том числе и со стороны заказчика, было единое понимание, мы начали с ценностей, принципов, миссии и вектора. Оформили это в манифест, который постоянно шлифовался в процессе, и рассказывали наши идеи тем, кто с нами как-то пересекался — клиентам, команде, конкурентам, друзьям.

Может показаться, что это неважно и бесполезно, но эта работа помогла привлечь ребят высокого уровня, которые разделяли наши ценности и соглашались работать с нами. Из интересного — после прочтения манифеста разговор про вознаграждение за работу воспринимался формальностью, а не основным в отношениях такого рода, мы стеснялись и, конечно же, платили, сколько могли, но всегда удивлялись.

Нас спрашивают — сколько людей у вас в штате? Мы отвечаем шуткой — где-то около 250-300 человек. Но есть и небольшая правда в этом ответе — формируя сообщество, в рамках которого можно заработать, научиться, создать, поделиться и высказаться, открывается возможность привлекать разных людей на разного рода задачи.

Как это работает? Концепции продуктов были сделаны профессионалами из Revolut, Яндекса, Рокетбанка, Сбербанка, это преподаватели, друзья или наши бывшие студенты, сообщество нам позволило привлекать экспертов высокого уровня на интересные задачи — например, создать концепцию или написать стратегию. Тиражирование мы уже передавали ребятами, которым еще нужно набить руку. С нашей стороны договоренности, контроль качества, и, конечно же, человеческие отношения — в итоге все в плюсе.

Так же и работает и в обратную сторону — люди, которые находятся в этом сообществе, всегда могут привлечь его для решения собственных задач, например, когда нужно усилить команду, реализовать сложный проект или просто обучить команду.

Первые заказы были из Facebook, до сих пор приходят люди, которые прочитали тот самый текст на VC. Первые переговоры с клиентом у нас были в мессенджере — после поста о том, что мы уходим из компании и готовы делать что-то свое. Так у Madebymad появился первый кейс — приложение для курорта «Роза Хутор», которое начиналось, как рядовой проект большого агентства — заказчик пришел с ТЗ.

Но при наличии фильтра в виде манифеста и одинакового взгляда на многие вещи, в итоге заказ был не на дизайн по ТЗ, а на проведение глубинных интервью и исследование рынка — так мы оказались в горах, поджидая отдыхающих с кофе в качестве подарка за рассказ об их впечатлениях. Мы опрашивали туристов, разбирались в инфраструктуре и бизнес-процессах.

После Розы Хутор к нам пришел австралийский стартап Evergen, благодаря нашим партнерам из Австралии, MadAppGang. Ребятам нужна была помощь с визуальной оболочкой — но в итоге мы перепроектировали мобильное приложение полностью, попутно объясняя руководству стартапа, зачем мы это делаем.

Следом пришла Азбука Вкуса с запросом на исследование аудитории и анализ Вкусомании. В итоге дошли до прилавков в магазине, потому что выяснили, что конкуренция внутри отражается на покупателях — они не понимают отличия цифровых продуктов бренда или даже не знают о них из-за сумбура во внешней коммуникации.

Далее к нам зашли ребята из Перекрестка — разработать новый FoodTech-продукт, где за месяц нам удалось создать концепцию, прошедшую через цикл тестирования основных гипотез. Уровень неопределенности зашкаливал, приходилось самим брать на себя лидирующую позицию, думать о позиционировании и вылавливать людей у касс.

Благодаря узнаваемости курса в Британке мы познакомились с «Семейным Доктором», который искал партнера для реализации своих digital-продуктов.

Если сделать выводы — то имеющиеся репутация и связи очень важны в начале, но помимо этого стоит вопрос выживания, об этом поподробнее.

Переход от управления большой командой известного бренда к реализации проектов собственными руками нелегок, в том числе психологически.

Во-первых, нельзя позволить себе команду — приходится заниматься всем самим, даже всякими мелочами по офису. Мы с партнером поняли, что персонально участвовать в проектах — это вовсе не ограничение нашего времени, вопрос только в том, какая роль у нас будет. Изначально для нас было важно определять стратегию будущего продукта, этим мы и начали заниматься в каждом проекте, углубляясь в отрасль, тем самым начали вырабатывать решения не оторванные от реальности. Вопрос в том, как на все посмотреть.

Во-вторых, нельзя рассказывать о своем опыте без привязки к прошлому месту работы, т.к. без реализованных проектов от собственного бренда твоя ставка не может быть на уровне рынка, и приходится демпинговать.

В-третьих, для развития до желаемого уровня надо набрать минимальный оборот, для этого приходится рассматривать все возможности, чтобы оставаться на плаву и платить зарплату.

С точки зрения финансовой модели есть риск — ради качества приходится жертвовать временем, а соответственно прибылью, мы это осознавали, но при этом четко контролировали денежные потоки и постоянно вели P&L-отчётность — то на чём прогорают большинство начинающих агентств, не оценивающих окупаемость затраченного времени.

В итоге в начале пути попадаешь в ситуацию, когда нет бренда и реализованных проектов, соответственно ставка не может быть оправдано выше, чем у остальных. Но как тогда окупить дополнительные усилия, потраченные ради качества, на которое ты делаешь ставку в своем позиционировании? К сожалению, никак — некоторые проекты придётся делать в убыток, стараться выйти в ноль, а самому сидеть на дошираках, пока не получишь кейсы, за которые не стыдно.

Благодаря контролю расходов денег и времени, мы могли рисковать и экспериментировать. Например, у нас до сих пор много времени уходит на курс в Британке, с которого мы не имеем прямой выгоды, зато он позволяет нам знакомиться с классными ребятами из индустрии, которые готовы поделиться своим опытом со студентами, также мы привлекаем перспективных ребят с курса к нам на проекты.

Когда мы узнали, что наши студенты, которые год назад только пиксели волохали, взяли Red Dot, мы поняли, что не зря потратили время на косвенные вещи — так мы осознали, что экосистема активностей, которые дополняют друг друга, может быть стратегий масштабирования.

Как только мы переехали в офис, то долго откладывали его обустройство, т.к. всегда видели возможность потратить заработанные деньги на что-то другое — купить макбук, привлечь доп. специалиста ради лучшего качества проекта или сохранить на черный день. Но, когда команда выросла, все как-то перешли на удаленку, и стало сложно развивать культуру внутри компании — узнавать друг друга, слушать музыку, обедать и обсуждать вкусы. Тогда мы решили сделать в офисе домашнюю обстановку, чтобы в него хотелось вернуться, так и произошло. Мораль — не бойтесь инвестировать в комфорт своей команды.

Будьте готовы к тому, что придется много работать своими руками: придумывать название, делать проектирование и забыть о выходных. Нужно откатиться назад на этап, когда руками работает не команда, а вы.

В какой-то момент было ощущение, что мы буксуем на месте. Занимались только реализацией проектов, а на задачи развития времени вообще не удавалось уделить. Когда берете новый проект, нужно четко понимать, для чего он вам, причем в качестве выгоды наравне с деньгами могут выступать полученный опыт, слава от кейса или дорога в отрасль. Так у вас пропадет чувство стагнации, а команду будет легче мотивировать.

Культура прозрачности и гиперответственности порождает чувство боязни за будущее компании, и это тормозит команду. Понимая, что от их работы зависит, будет ли зарплата в следующем месяце, команда работает медленнее. Нужно учиться работать в режиме, где у каждого своя задача и зона ответственности.

Период, когда у тебя нет ответственности перед начальником сопровождается большой свободой, и команда смотрит на тебя как на пример. При этом команда не осознает, какую работу делает оунер, они видят его поведение и считают, что здесь так принято. И если ты до двух ночи сидишь, то и команда сидит.

Не старайтесь угнаться за большим количеством клиентов, но прогнозируйте, сколько денег на это потратите: так в погоне за крупными клиентами мы потратили времени и ресурсов на 1,5 млн. И если бы хоть один из клиентов не продолжил бы работу с нами, мы были бы в долгах. К такому скачку нужно быть готовыми.

Уходя из большой компании, сначала вы переживете этап хаоса, когда кажется, что можно делать что угодно в каком угодно режиме, а затем страх воспроизвести процессы и прошлый опыт. От модели материального мира не уйти время-деньги-люди, при построении нового невозможно не отталкиваться от этих составляющих.