За что клиенты готовы платить — классификация Девида Майстера

• Как разные типы задач у клиента влияют на выбор подрядчика или поставщика?
• Как выбранный сегмент влияет на масштабируемость бизнеса?
• Какие плюсы и минусы несет в себе каждый сегмент?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в классификации Девида Майстера и описать за что клиенты готовы платить

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Во времена тотального дефицита, узбекские торговцы не знали кому продать свои запасы. В последний год существования союза я подростком оказался в Узбекистане на спортивных сборах.

Захожу в магазин и вижу солнечные очки:
— Можно померить? — спрашиваю пожилого узбека, стоявшего за прилавком спиной ко мне.

Он снял их с полки, протянул и снова отвернулся, занимаясь своими делами. Очки мне шли. Я подошел вплотную к зеркалу, потом отошел на пару шагов, покрутил головой, представляя как отреагируют пацаны. И как мама встретит меня такого повзрослевшего, в темных очках...

Неожиданно продавец поворачивается и испуганно спрашивает:
— А где тот сопляк, которому я очки дал?
— Так это я... — говорю.

Узбек выпрямился:
— Мужчина! Настоящий мужчина!

Девид Майстер — британо-американский исследователь и бизнес-консультант. В 2002 году был назван одним из сорока лучших бизнес-мыслителей мира. За 17 лет до этого, защитив докторскую диссертацию, он покинул Гарвардскую школу бизнеса, чтобы целиком посвятить себя консультированию профессиональных фирм — прежде всего консалтинговых.

Постоянная тема в работах Майстера: все, что мы хотим в жизни — прибыль, уважение, надежная команда, интересные задачи, комфорт и безопасность — все это мы получаем от других людей. Это значит, что мы должны понимать что предложить взамен.

Работая с большим количеством консалтинговых компаний, Майстер выделил три сегмента профессиональных услуг. Однако, его классификация оказалась актуальной для продаж во всех сферах. Фактически можно говорить не о профессиональных услугах, а о типах решений, которые клиенты хотят получить от поставщиков или подрядчиков.

Итак, Майстер выделяет три типа решений:

Типичный пример специалиста, работающего в сегменте «мозги», — Шерлок Холмс. В высшей степени профессионал, гений, настоящий герой. О таких людях снимают кино. Собственно, редакторы Книги рекордов Гиннесса считают Холмса «самым экранизируемым литературным героем».

Холмс может захватить умы миллионов почитателей, но не может раскрыть миллионы преступлений. Масштаб деятельности в сегменте «мозги» всегда ограничен возможностями одного человека или небольшой команды.

Ограничения связаны с тем, что никто раньше не решал подобного рода задачи. Их невозможно формализовать и заранее продумать алгоритм решения. По этой же причине невозможно осметить и забюджетировать такой проект.

Исполнитель изобретает способ решения задачи по ходу. Иначе невозможно, потому что вводные появляются только по мере продвижения к результату.

От заказчика требуется максимальная вовлеченность, доверие, толерантность к риску и непредвиденным расходам. Здесь бывает трудно поставить четкую цель и нужно вовремя понять каким результатом удовлетвориться.

В бизнесе потребность в подрядчиках и поставщиках из сегмента «мозги» возникает при решении задач, связанных с активным ростом или спасением компании.

Интересная история перехода в сегмент «мозги» описана Ли Якоккой в книге «Карьера менеджера». Он принял приглашение корпорации Крайслер занять пост генерального менеджера и спасти компанию от банкротства. В книге детально описываются как сами управленческие решения, так и логика их принятия.

Не смотря на то, что Якокка установил себе зарплату 1 доллар в год, обычно ценник за услуги в сегменте «мозги» максимально высокий. Это связано не только с уровнем профессионализма, но и уровнем вовлеченности.

Например, самые опытные адвокаты (со стажем больше 25 лет) ведут в четыре раза меньше дел, чем просто опытные (со стажем 10-15 лет).

Если клиент никогда не пользовался услугами из этого сегмента, ему сложно понять «за что платить такие деньги». Он обращается в «седину» и «процедуры», не получает нужного результата и разочаровывается.

В хорошем случае клиент дозревает до услуг подрядчика, способного решить задачу. Опытные исполнители из сегментов «седина» и «процедуры» не берут такие проекты в работу. Они знают, что для получения результата нужно перейти в другой сегмент, а это редко входит в их планы.

Проблема сегмента «мозги» в том, что в нем бизнес не масштабируется и задачи очень трудно делегировать. Это значит, что всю работу придется выполнять самому.

Про «седину» тоже снимают кино, например «Форс-мажоры». В сериале показана типичная пирамидальная структура консалтинговой компании, работающей в сегменте «седина». Они решают сложные, но понятные задачи, при этом активно используют труд младших сотрудников, помощников, секретарей.

В «седине» намного больше возможностей для масштабирования и делегирования, однако превратить такую компанию в кэш-машину и свести участие собственника и ежеквартальному выводу дивидендов скорее всего не получится. Клиенты хотят, чтобы в проектах принимал участие главный или один из главных специалистов.

Клиенты обращаются в такие компании, чтобы получить тот же результат, который эта компания показала в предыдущих аналогичных проектах. Собственно, название «седина» намекает на опыт исполнителя.

От клиента попрежнему требуется определенная квалификация, однако в «седине» подрядчик с удовольствием подскажет чего хотеть и как это получить. Именно в этом сегменте производится основная масса экспертного контента. Клиенты выбирают подрядчиков по уровню экспертизы и те, кто не могут ее продемонстрировать теряют конкурентоспособность.

Стоимость услуг довольно высокая, но вполне вписывается в представление о приемлемой цене.

Если говорить о бизнесе, то «седина» чаще всего используется для развития. В малом и микро-бизнесе подрядчиков из этого сегмента привлекают для помощи в целеполагании и выработке стратегии, а так же для решения задач на тактическом уровне, в среднем и крупном — только на тактическом.

Клиент рассчитывает на то, что с приходом подрядчика он получит лучшие отраслевые практики и ему не придется вкладываться в поиск решения.

А вот о компаниях, работающих в сегменте «процедуры» кино уже не снимают. Это довольно рутинный, но вполне масштабируемый бизнес.

Самый распространенный пример — регистрация юридического лица или ведение бухучета. Главное на что обращает внимание клиент — это пунктуальность и исполнительность подрядчика. Успех в этом сегменте зависит от того насколько дотошно тот соблюдает процедуры: технологии, регламенты, законы.

Ценник очень низкий, но и гибкость в формировании заказа отсутствует. Поэтому клиентов может удивлять ценообразование. Например, небольшое изменение в составе работ может увеличить стоимость услуги в несколько раз.

Экспертиза, как таковая, в этом сегменте заморожена непосредственно в регламентах. Носители экспертизы могут их обновлять, но никогда не участвуют в процессе оказания услуги. Кроме того, они могут быть сторонними и полностью независимыми. Результат их труда может продаваться в виде технологических карт или других документов неограниченному кругу клиентов.

Конечные клиенты используют услуги из сегмента «процедуры» в основном для обслуживания текущих процессов. Их привлекает низкая цена и стабильное качество. Это сочетание достигается за счет разделения труда, максимальной формализации каждой операции и детального контроля.

Последние годы есть запрос на «седину» в «процедурах». Клиенты готовы соглашаться на заранее определенные пакеты услуг, но с максимальной экспертизой внутри. Это можно сравнить с бизнес-ланчем в хорошем ресторане: выбор блюд существенно ограничен, но качество как от шеф-повара.

Следуя этой тенденции, мы отказались от консалтинговых проектов по созданию отделов продаж, создав им замену в виде услуги аренды РОПа.