Эффект принятия быстрых решений: почему одни бизнесы растут, а другие закрываются и какую роль в этом играет основатель

Санкции, коронавирус и геополитическая напряжённость последних лет недвусмысленно говорят бизнесу: учесть все риски нельзя. И тем не менее одни компании шокируют космическими показателями в кризис, а другие закрываются даже в стабильное время. В статье рассказали, в чём секрет таких разных результатов.

Изменение условий рынка происходит ежедневно. Самые яркие изменения сопровождаются кризисами, в которые чаще всего и закрываются компании.

Причина провала — отсутствие стратегии и продуманной системы управления, которая позволяет быстро поворачивать бизнес в новый вектор. Устоит ваш бизнес или закроется, зависит не от удачи, а от того, сможете ли вы адаптироваться к изменениям и смене курса. Наглядный пример — в конце статьи.

Ключ к устойчивости бизнеса — адаптивная стратегия + правильные и своевременные решения. За это в бизнесе отвечают две ключевые фигуры — владелец и управленец.

Решения — это продукт руководителей. Принятие важнейших решений в бизнесе ложится на плечи двух фигур: владельца и управленца.

Владелец видит возможности рынка, решает, выходить на этот рынок или нет, создаёт бизнес-модель. В его зоне ответственности верхнеуровневые задачи — возможности, деньги, рост, развитие. Он анализирует, сколько компания будет вкладывать, сколько зарабатывать, какого масштаба будет компания — на 100 миллиардов оборота или достаточного и одного?

Управленец решает операционные задачи — построение системы и стратегии, постановка целей, выбор технологии (бизнес-процессы), подбор команды и управление ей.

Владелец ставит задачи, управленец решает, как они будут выполнены. Но степень ответственности у владельца и управленца разная. Ошибка в выборе сотрудника не равнозначна ошибке в выборе рынка. В операционном блоке решения принимаются ежедневно и их больше, чем у владельца бизнеса, однако они все зависят по иерархии от принятого в офисе владельца решения.

Бизнес растёт, когда оба блока сбалансированы и решения верные с обеих сторон. Предприниматель может дать инновационную идею, но если управленец неправильно построил стратегию или команду, идея прогорит. И напротив — самая крутая команда профессионалов не способна нивелировать тот факт, что рынок изначально был выбран неправильно (например, слишком маленький или с высоким уровнем конкуренции).

Необходимо грамотно выбирать рынок (владелец) и также грамотно реализовать стратегию на нём (управляющий). Только в таком балансе бизнес будет развиваться и устоит в кризис.

Решения в бизнесе не принимаются раз и навсегда. Стратегия требует периодических изменений, а зоны ответственности руководителей — постоянного контроля.

Сферы, которые должен контролировать основатель — это общая стратегия и команда верхнего уровня.

👉 Стратегию недостаточно один раз придумать, она не универсальная и над ней требуется постоянная работа. И саму идею, и элементы её адаптации нужно грамотно передать команде. Чем яснее будет идея, тем проще будет ей вдохновить и убедить присоединиться в команду новых людей и сильных специалистов.

👉 Команда верхнего уровня — ещё одна сфера, требующая постоянного контроля основателя. Нужно понять, подходит ли человек по ценностям на должность, установить коннект.

Область принятия решений управленца — декомпозиция общей стратегии и её оцифровка.

👉 Управленец работает с цифрами и планами, определяет, по какой технологии команда должна работать, как систему мотивации сотрудника привязать к заложенной в планах динамике и т.д.

👉Второе направление постоянной работы управленца — также работа с командой, но уже с большим количеством людей. Ежедневно принимаются решения, кто остается в команде, а кто нет; развивать этих людей или не стоит.

Мы в «Точно.» формируем стратегию на год. В документе всё продумано, детализировано и оцифровано. Но каждый квартал мы адаптируем её под изменения. Если динамика, которую мы заложили в план, не достигается, мы пересматриваем эту стратегию и вносим корректировки.

Также есть более масштабная стратегия, которую мы называем «Видение». Она рассчитана на 5 лет. Чем крупнее компания, тем на больший срок у неё должна быть оцифрована стратегия: у кого-то на 3 года, у кого-то на 5, у кого-то на 10 лет.

Есть такая фраза: «Человека, который будет нужен через год, нужно нанимать уже сегодня. Если человека требуется нанять через полгода, вы уже опоздали с его наймом». О чём она говорит? О том, что владелец должен чётко понимать, чем его компания будет заниматься ближайшие 12 месяцев.

На формирование этого долгосрочного видения нужно выделять время и это большая работа. Это не только комбо насмотренности, опыта и интуиции, но и постоянный анализ рынка, трендов и т.д.

Отсутствие «Видения» в 2020 году привело компанию «Точно.» к серьёзному простою. Мы не думали о том, как будет развиваться рынок — мы делали продукт, на который есть спрос.

Но когда произошёл локдаун, многие компании остановили маркетинг и у нас осталось 30% выручки. Главная задача на тот момент была одна — сохранить бизнес, а не вырасти. С кем-то пришлось расстаться, где-то пришлось сократить расходы, с командой договорились о временном снижении заработной платы с последующей компенсацией и т.д.

Нам в моменте пришлось пересобирать продуктовую линейку. Если раньше основной продукт был «Комплексный интернет-маркетинг», то теперь он перешёл в формат «Маркетолог на аутсорсе» и стал основным. После мы запустили еще несколько новых инструментальных продуктов («Таргетолог по подписке», «Seo-специалист по подписке», «Директолог по подписке»), но снова расти компания начала только в 2021 году. Весь 2020 год мы потратили на восстановление.

Зато в 2022 году, когда хлынула новая волна внешних изменений, мы уже понимали важность «Видения» и были готовы к адаптациям. Так, когда произошли изменения на рекламном рынке и из страны ушли Facebook и Google, мы быстро создали новые актуальные продукты.

Почему? Потому что они уже были заложены в нашей долгосрочной стратегии, просто их выпуск планировался позже, на 2023 год. Мы видели тренды и понимали, что пойдём в область контент-маркетинга и пиара, и просто запустили это напрвление раньше.

Решение надо было принимать быстро и мы это сделали. Но не за счёт интуиции (хотя у некоторых и с её помощью получается неплохо), а за счёт того, что оно уже было готово и заложено в стратегию. Поэтому в кризис 2022 года на восстановление у нас ушёл всего один месяц, а не восемь, как в 2020.

Быстрое принятие решений — залог устойчивости в бизнесе. Но принять решения быстро позволяют сформированная стратегия, анализ рынка и слаженная работа двух ключевых фигур: основателя и управленца.