Сидорианцы и их секреты: как расти в диджитале стабильно и каждый год

Сидорин Лаб на рынке уже 14 лет, из которых 9 лет я работаю в команде. За все это время мы ни разу не просели: только росли финансово, и в числе клиентов и сотрудников. Рассказываю, как нам это удавалось и что нас ждет впереди.

Если брать 2024 год, то мы уже видим +30% к показателям. В планах закрыть год с суммой в 700-750 миллионов рублей — против 500 млн выручки 2023 года. Если взять хронологию агентства целиком, то у нас не случалось ни стагнаций, ни колоссальных падений. Бывало, просаживались, как в 2022 году, но быстро поднимались.

Три драйвера подобного развития:

Ремарка. Понимаю, что у кого-то в приоритете заработок: всем важно закрывать базовые потребности. Но считаю, что Сидорин Лаб удается масштабироваться за счет нашей невероятной увлеченности, которой заражаются и комьюнити, и наши клиенты.

Хотя найти и обучить новых сотрудников всегда дороже, чем удержать старых, я думаю, что оба процесса реально запараллелить. Третий вариант — вообще не ставить цель вырасти «в людях». У нас, например, нет задачи увеличить команду на N сотрудников за год — как минимум это прямой путь к увеличению затрат на производство.

Приостановить рост нынешней команды и повысить эффективность текущих сотрудников — стратегия Сидорин Лаб на 2025 год. Мера с ростом, конечно, временная, но сейчас необходимая. Больше сотрудников — меньше гибкости бизнеса. Требуется больше прослоек в коммуникациях и управлении, для которой необходима новая бизнес-структура. Нужно время на ее выстраивание.

К тому же мы внедряем автоматизированные ИИ-экосистемы для нескольких отделов. Это не быстрый процесс, учитывая размер команды, но думаю, он притормозит рекрутинг.

1. Нельзя экономить на сотрудниках. Наняли человека с головой на плечах и интересом к сфере — потратили меньше времени и денег на его обучение и контроль.

2. Хорошо, когда у кандидата есть опыт управления командой, но это не решающий фактор при выборе сотрудника. Да, в половине случаев случается бинго: нам попадаются люди не только талантливые и заряженные, но еще и с управленческим опытом. Но это не гарантия результата. Бывает, что человек не знает, как вести себя с подчиненными. Либо ему все равно и он тут из-за денег, либо он просто не вписывается в нашу корпоративную культуру. Или наоборот, чересчур эмпатичный, — в итоге выгорает и тянет за собой других.

3. Мы не поддерживаем переработки, но есть сотрудники, которые на связи и во внеурочное время. Разумеется, обговариваем это заранее. Такие люди нужны, потому что у молодой компании не получится работать строго с 9 до 18. У тебя то аврал, то срочная задача — к сожалению, не все терпит до завтра.

4. Бюрократия тоже нужна, если она без перегибов. Обложиться прописанными руководствами, правилами — это нормально, особенно для растущего бизнеса. Иначе мы будем масштабировать хаос. Сейчас мы внедряем множество регламентов, и это помогает наводить порядок. Конечно, начинать нужно было раньше, когда нас было 10–12. Но тогда жизненно важно было зарабатывать деньги, а не инструкции писать.

5. Если вас в команде больше трех, внедряйте автоматизацию. Телеграма и чатиков будет недостаточно для ежедневых задач. Нужна CRM-система, в которой хранится база знаний, ведутся лиды, сделки и проекты. Лично мы используем Битрикс24 — пробовали разные платформы, но остановились на нем, потому что он закрывает максимальное количество наших потребностей как бизнеса. Еще один плюс CRM — без него не получится вести качественную внутреннюю аналитику.

6. Готовьтесь к внутрикорпоративным конфликтам. Как только бизнес начинает расти, начинается борьба за топовые места в компании. У кого-то это история про собственников: кто-то тянет на себя больше, у кого-то другие цели в бизнесе. Честно, я не сторонник подковерных игр, да и понимаю, что приоритеты и интересы у людей могут меняться. Бывает. Но задачи руководства:

а. Не втягивать обычных сотрудников.

б. Не выносить сор из избы.

Первое — построение структуры компании. Долго разбирались, как выстроить бизнес-процессы и преподнести себя. Сначала у нас была концепция взаимозаменяемости: один человек может и мониторингом заниматься, и отчеты составлять, и в соцсети постить.

Когда задач стало больше, мы начали распределять обязанности. Отдельно инфлюенс-маркетинг, отдельно отдел реагирования, отдельно сопровождение проектов. Но на построение такой структуры ушли годы, потому что нелогично держать отдел из двух человек и прикреплять к нему отдельного руководителя и регламенты.

Второе — внедрение собственного производства для корпоративных нужд. Отделы, которые работали с клиентами, одновременно работали с задачами внутри агентства. Но в таких условиях всегда ставишь в приоритет запросы клиентов:

«Лучше сейчас заработаем денег для компании, а внутренний KPI сдвинем на следующий месяц».

Теперь в структуре агентства сепарация: есть отделы SERM, PR, производства и так далее для клиентских задач, а есть для задач Сидорин Лаб. Взяли, например, отдельного SEO-специалиста под маркетинг, отдельного таргетолога, которые продвигают наш бренд, а к клиентским проектам не имеют отношения.

Третье — система финансовой мотивации. Чем больше сотрудников, тем сложнее продумать грейды, условия перехода, аттестации. Нужно просчитывать пересечения между отделами, чтобы не было спорных ситуаций, при этом сделать так, чтобы и для компании было выгодно. Увы, в моменте тебе едва ли кто-то подскажет, как правильно. Приходится постоянно что-то модернизировать, допиливать, адаптировать под специфику роста компании.

Есть задача пробить потолок выручки в 1 млрд к концу 2025 года. Для этого планируем, во-первых, не изменять себе: продолжать популяризацию ORM, повышать доверие к бренду, показывать, как управление репутацией приносит бизнесам реальные деньги.

Во-вторых, уже второй год продвигаемся по Центральной Азии. Первый офис открыли в 2023 году в Казахстане, строим отдел продаж в Алматы, организовали уже две конференции Marketing & Reputation Day. Участвуем в онлайн- и офлайн-ивентах для просвещения отрасли не только в Казахстане, но уже и в Узбекистане.

В-третьих, Сидорин Лаб планирует стать полноценной IT-компанией. Уже есть отдел разработки, который развивается от года к году.

Наконец, продолжим растить кадры и участвовать в просвещении ORM-отрасли. Будем преподавать в вузах, проводить конференции, читать лекции. И, конечно, выходить к новым аудиториям.

Больше инсайтов про работу диджитал-агентства — в моих соцсетях*.

*Meta признана в России экстремистской организацией и запрещена.