Продажи без отдела продаж: что такое команда клиентского успеха и как мы к этому пришли

Рассказываем, как эволюционирует маркетинг Пачки: от старта и до этого дня.

Весной мы писали на Трибуне о CRM Пачка, к августу назрели изменения в модели монетизации нашего продукта, о которых мы тоже рассказали. А недавно мы приняли решение трансформировать наш маркетинг. Постараюсь подробно рассказать, почему мы к этому пришли и как мы решили меняться.

В момент запуска Пачки у нас была небольшая команда маркетинга, которая состояла из многопрофильных специалистов, но всё же было 3 основных направления:

Мы достаточно быстро набирали аудиторию и за 4 месяца получили более 10 тысяч регистраций. Продукт встал на путь роста, и к концу лета команда маркетинга разрослась и сформировалась в примерно следующую структуру:

Контент:

Платный трафик:

Где-то между маркетингом и разработкой находилась поддержка клиентов — о принципах её работы мы писали в блоге Пачки на VC. Помимо работы с пользователями специалисты поддержки долгое время создавали и наполняли базу знаний о продукте, чтобы клиентам было проще самостоятельно разобраться в нашей CRM.

Казалось бы, классическая схема: одни ребята делают контент о продукте, другие — льют трафик, а третьи — помогают пользователям. Но кое-что нам не нравилось.

Одна из особенностей команды Пачки в том, что мы работаем полностью удалённо и поддерживаем плоскую структуру без менеджеров среднего звена. Это значит, что у нас между сооснователями продукта и участниками команд нет прослойки из людей, которые бы раздавали поручения из единого центра. При этом сами партнёры участвуют в реализации общих задумок и как исполнители.

Именно поэтому мы отбираем в нашу команду инициативных специалистов. Как следствие — у каждой группы, отвечающей за свой участок процесса, есть своё видение того, как продвигать продукт. Из-за сложностей с коммуникацией на удалёнке начинается самодеятельность, которая тянет маркетинг в разные стороны. В таких условиях крайне сложно оценить результат какого-то периода — из-за сложности и многоуровневости метрик мы не можем достоверно узнать, какое из направлений верное.

После смены монетизации вместо бесплатной Пачки и недорогих интеграций у нас появился единый тариф 1950 рублей в месяц на всю компанию без ограничений по интеграциям и количеству пользователей. Это значит, что теперь у наших пользователей есть чёткий порог входа, а значит нам нужно привлекать тех, кому не просто нужен наш сервис, но кто готов за него платить такую сумму. Коротко говоря, нужна была хорошая конверсия в платящих пользователей.

Мы увидели, что повышение этой конверсии, — общая задача отдела маркетинга, а не отдельных его частей (например, таргетологов или web-дизайнеров). Платный трафик, PR, SEO и SMM должны коммуницировать с аудиторией, которая с большей вероятностью будет готова платить за Пачку, а поддержка — создавать все условия для того, чтобы пользователь остался после пробного периода.

Маркетинг, как правило, создаёт портрет ЦА, исходя из исследований аудитории, рынка и так далее. Однако часто ответы на многие вопросы о продвижении можно получить от действующих пользователей.

В поиске новых решений, результативность которых ещё и проверить затруднительно, маркетинг иногда забывает, что у продукта есть уже действующие пользователи. Их желания и боли часто остаются известны только сотрудникам поддержки клиентов и разработчикам, которые эти боли закрывают в процессе улучшения продукта. В то же время именно действующие пользователи способны подсказать, где искать новых. Каждый новый платящий клиент — это кейс по привлечению, и нужно приблизить к пониманию этих кейсов всю команду.

Такие проблемы можно было частично решить созданием отдела продаж. Он выступал бы прослойкой между клиентами и другими командами: передавал бы пожелания клиентов маркетингу и продукту, проверял, как работает поддержка.

В этом сценарии маркетинг отвечает только за лидогенерацию, продажи — за конверсию в клиентов и тд. В теории всё звучит хорошо и измеряемо, но на практике — каждый стремится закрыть свои KPI любой ценой и скидывает проблемы на соседей.

Вообще на рынке SaaS есть два основных подхода к продажам:

High-touch модель дороже и требует высокого среднего чека с клиента, чтобы отдел продаж мог себя окупить. Low-touch дешевле, но сложнее в реализации. Однако если этот подход реализовать правильно, то можно очень быстро масштабировать привлечение клиентов.

В России, где стоимость сервисов относительно невысокая, популярен гибридный подход. В продукте можно зарегистрироваться самостоятельно и купить подписку. В случае сложностей разработчик направляет пользователей на продавцов-партнёров, иначе говоря — к интеграторам. За отдельную сумму они проводят консультации и помогают во внедрении. В этом варианте ответственность за качество сервиса размывается между разработчиком и интегратором. Часто в итоге это приводит к нереализованным ожиданиям.

Так как месячный платеж в Пачке чуть ниже 2000 рублей, и мы хотим контролировать качество продукта, мы идем по Low-touch модели. Это значит, что отдел продаж для нас не выход.

Самое главное, что мы не хотели менять, — это горизонтальную структуру команды, где каждый обладает свободой в принятии решений.

Мы попробовали абстрагироваться от тактических задач каждого направления и обратиться к стратегическим целям. Так мы поняли, что контент, платный трафик и поддержка — все они общаются на языке клиента, а не продукта, поэтому они к ним ближе всего.

Если «Customer success» в классическом виде включает в себя активную работу по оптимизации пробного периода и обучения пользователей, то мы решили пойти шире. Мы верим, что такой подход окупится в долгосрочной перспективе.

У нас есть собственный бизнес-опыт, и мы можем им делиться. Мы можем собирать и анализировать опыт пользователей, клиентов и распространять также и его. Мы подумали: «Почему бы нам не помогать потенциальным клиентам, даже если они ещё не зарегистрированы в Пачке?». Поэтому мы решили объединить в одной гибкой структуре и маркетинг, и поддержку, и PR. У всех у них теперь единая цель — помогать клиентам быть успешными.

На практике мы видим это так.

Какие-то из этих высказываний могут показаться двумя сторонами одной и той же медали, но мы видим существенное отличие.

Команда маркетинга: управляет коммуникациями, чтобы продать продукт.

Команда клиентского успеха: управляет продуктом и коммуникациями так, чтобы пользователи становились успешнее в процессе сотрудничества.

Таким образом, команда маркетинга замкнута на себе и своих целях и метриках, а команда клиентского успеха заполняет всё пространство между аудиторией или клиентом и разработкой и развёрнута в сторону клиента.

И самое главное — маркетинг концентрирует свои усилия на моменте продажи, а нам этого мало. Мы — облачный сервис, который предоставляется по подписке. То есть, каждый месяц (или три в зависимости от формы оплаты) наши пользователи решают, продлевать подписку или нет. Таким образом, нам действительно важно развивать партнёрские отношения с клиентами и помогать им достигать успеха с нашей CRM, чтобы каждый раз это решение было в нашу пользу.

Сейчас у нас понятия «направление маркетинга» и «должность» ушли на второй план. Остались задачи, инструменты и компетенции сотрудников. При этом компетенции сотрудника не являются ограничивающим фактором при выполнении какой-либо задачи, если специалист хочет принять в этом участие помимо основной работы.

Самые приоритетные процессы разбиваются на участки и превращаются в Большие штуки (БШ, наш внутренний термин, которым мы называем конкретный блок работы с общим описанием и набором конкретных задач, которые необходимо выполнить). Работа над каждой БШ идёт в команде и длится 2 недели, после чего начинается новая. Каждый сотрудник может работать только над одной БШ — это его фокус и приоритет на ближайшие 2 недели.

Первое время лидерами БШ будут партнёры компании, но со временем, когда система станет более привычной для команды, мы планируем дать возможность стать лидером любому сотруднику компании.

Остальные задачи оформляются как Маленькие штуки (МШ) — это те идеи, которые появляются у нас в процессе и которыми можно заниматься параллельно с БШ в свободное время. На практике это выглядит как внутренняя биржа фриланса: все МШ описаны в одном канбане, где автор идеи (лидер) или любой другой сотрудник собирает команду и затем выполняет задачу.

С помощью МШ мы также оформляем участки БШ, для которых может понадобиться помощь коллег. Например, БШ — «Создание блог-контента, полезного для пользователей», МШ — «Помощь фактурой и комментариями в создании блог-контента».

Приоритеты на практике выглядят так:

Хорошо: выполнил свою БШ и поучаствовал в других МШ

Нормально: не поучаствовал в МШ, потому что была сложная БШ

Плохо: поучаствовал в МШ, но не выполнил свою БШ

В таком формате участники команды клиентского успеха больше взаимодействуют друг с другом, потому что у них на это остаётся больше времени. Это решает проблему несогласованности действий: например, с помощью МШ в создании текстов креативов для контекстной рекламы теперь могут принимать участие авторы блога, пиарщик или разработчик.

Клиентоцентричность такого подхода увеличивает роль исследования пользователей и вовлекает в этот процесс представителей разных компетенций — от аналитиков до SMM. Это решает вторую проблему — потребность в более тёплой аудитории, — потому что внешние коммуникации глубже знакомятся с клиентами. Это же решает и третью проблему — оторванность маркетинга от реальных пользователей.

Но самое главное, что способствует сближению продукта и клиентов, — это его обновления и улучшения. И если раньше маркетинг занимался только проблемами продвижения, а разработка сама решала, какие идеи пользователей реализовать, то теперь команда клиентского успеха может сильнее влиять на улучшение продукта.

А ещё благодаря внедрению БШ и МШ в работу команды клиентского успеха ребята синхронизировались с разработкой, которая существует в таких циклах довольно давно. Теперь и разработчикам будет проще поучаствовать в проектах команды успеха, и наоборот.

А дальше — будем работать в новом формате и наблюдать, как меняются бизнес-результаты и насколько нам комфортно в таком режиме. Для нас это новый опыт, но мы не боимся экспериментировать и надеемся, что подход окажется удачным. Как бы там ни было, постараемся поделиться с вами результатами этих реформ.

Сложно уместить в один материал все тонкости и детали наших процессов, поэтому если вам интересно узнать о чём-то поподробнее, я буду рад ответить на ваши вопросы в комментариях.

Если вам интересно попробовать Пачку, то добро пожаловать на pachca.com