Как систематизировать работу внутрикорпоративных сообществ и сделать их активом бизнеса: наш кейс с ОТП Банком
Компании все активнее развивают сообщества внутри компании и стремятся сделать их важной частью корпоративной культуры. Устойчивые сообщества усиливают бренд работодателя, помогают удерживать сотрудников, развивают лидерство и также влияют на бизнес-результаты. Важно лишь, чтобы эти сообщества не оставались «для галочки», а стали системным активом.
Именно с таким запросом к нам обратилась команда ОТП Банка. В Банке уже существовало более 20 корпоративных сообществ — как по интересам (например, беговое сообщество, клуб настольных игр), так и профессиональные (IT, бизнес и др.). Однако они развивались несистемно и не всегда влияли на эффективное достижение бизнес-целей. Более того, видение по формату и ценности их развития разнилось среди стейкхолдеров / руководителей разных функций банка.
В этой статье рассказываем, как строилась наша работа с командой ОТП Банка и как мы пересмотрели формат работы с внутрикорпоративными сообществами, сделав их системным активом компании.
Основные вызовы, с которыми столкнулась команда HR:
- Разрозненность: у каждого сообщества был свой уровень зрелости, не было общей структуры и системы в подходе к развитию.
- Низкая вовлеченность сотрудников: некоторые сообщества испытывали дефицит активности и интереса со стороны участников.
- Недостаток ресурса лидеров: основную работу по поддержанию активности выполняли комьюнити-менеджеры, а не лидеры внутри сообществ.
- Отсутствие прозрачных метрик: было не понятно, как оценивать эффективность развития сообществ и их влияние на бизнес.
Чтобы решить эти задачи, мы разделили работу над проектом на 2 этапа:
Этап 1 — аудит и разработка гигиенических изменений и предложений для выборки из 8 сообществ.
Цель — быстро улучшить текущее состояние и повысить вовлеченность среди участников и лидеров. Что мы сделали:
- изучили контекст, как сейчас устроены сообщества – ознакомились с существующими материалами, провели интервью с участниками и лидерами комьюнити из 8 комьюнити (4 сообщества по интересам и 4 проф. сообщества);
- провели тренд-аудит рынка: основные практики и механики вовлечения сотрудников в жизнь сообществ в других российских и международных компаниях;
- провели качественные интервью-встречи со стейкхолдерами, чтобы узнать, кто что ждёт от сообществ и где ожидания не совпадают как на уровне бизнеса, так и на уровне интересов заказчиков;
- провели аудит 8 сообществ (по 4 из каждой экосистемы): от структуры и форматов мероприятий до метрик и изучения CJM (пути участника в сообществе);
- разработали список гигиенических рекомендаций, которые можно внедрить быстро, таймлайн и план изменений;
- собрали гайды, шаблоны и чек-листы для обучения лидеров сообществ (поскольку команда делает ставку на их развитие).
В результате мы сформировали матрицу развития сообществ с общими и частными предложениями на основе 8 кейсов, которая отражала:
- на каком этапе зрелости находится каждое сообщество;– какие дальнейшие стратегические решения нужно принять, чтобы сообщество продолжало развиваться;– как улучшить навигацию, коммуникацию внутри чата, мероприятия и повысить вовлеченность;– как развивать внутреннее лидерство и ядро активных участников.
Этап 2 — проведение исследования рынка внутрикорпоративных профессиональных сообществ.
После разработки тактических рекомендаций вместе с командой ОТП Банка мы углубились в адаптацию стратегии корпоративных профессиональных комьюнити банка на 2025 год.
Для того, чтобы предложить стратегические изменения с учетом бенчмарков рынка, мы провели масштабное исследование, где изучили опыт других компаний: как они создаются, кем управляются, на какие метрики и бенчмарки ориентируются, проанализировали лучшие практики и предложили решения, которые помогут систематизировать работу профессиональных сообществ в ОТП Банке.
Методология исследования
Мы провели глубинные интервью с руководителями направлений по работе с сообществами, комьюнити- и DevRel-менеджерами.
В контур исследования вошли 8 финтех и IT-компаний российского рынка, а также 1 эксперт в области развития проф. сообществ и DevRel-менеджмента.
В рамках исследования были проанализированы:
- цели и задачи развития проф. сообществ как на уровне бизнеса, так и на уровне участников;
- путь и этапы развития внутри компаний;
- основные сложности, с которыми сталкиваются команды;
- управление проф. сообществами, орг. структура;
- работа с лидерами и ядром проф. сообществ;
- механики привлечения и вовлечения участников;
- мотивационная система – от поощрений до геймификации;
- как компании измеряют эффективность проф. сообществ.
После анализа данных мы выявили ключевые тенденции на рынке, сформировали общий отчет и практические выводы.
Решения и рекомендации
На основе результатов исследования мы выделили сильные стороны и слабые места в текущей системе развития комьюнити в ОТП Банке, а также разработали конкретные рекомендации, которые помогут банку улучшить систему управления профессиональными сообществами и дополнить стратегию развития на 2025 год.
- Объединить стейкхолдеров вокруг общих целей – провести стратегические сессии с заинтересованными сторонами, чтобы синхронизировать цели развития профессиональных сообществ.
- Пересмотреть систему управления – перевести управление сообществами под профильных бизнес-заказчиков, заинтересованных в развитии конкретных компетенций (например, ИТ или бизнес).
- Передать инициативу самим сотрудникам – создать условия для того, чтобы лидерами сообществ были сотрудники и у них было реальное влияние. Это делает сообщества живыми и устойчивыми.
- Встроить участие в сообществе в EJM (путь сотрудника) – интегрировать профессиональные сообщества во все этапы employee journey: от онбординга до развития и роста внутри компании.
- Обновить систему мотивации – актуализировать внутренние механики, чтобы участие в сообществе было интересным и заметным.
Как изменилась работа с внутрикорпоративными комьюнити после аудита сообществ и исследования?
Сейчас экосистема сообществ ОТП Банка до сих пор трансформируется, команда интегрирует новые решения и возможности развития сообщества. Однако уже можно оценить первые результаты, которыми с нами поделилась Антонина Коломиец, начальник отдела по развитию сообществ:
- Вовлеченность сотрудников в корпоративные сообщества продолжает расти. Более 70% сотрудников знают о существовании сообществ, а более 30% уже являются их активными участниками.
- В 2024 году в банке появилось более 10 новых сообществ, и теперь их общее количество достигло 34. Из них 21 — это сообщества по интересам, а 13 — профессиональные объединения.
- Активность внутри сообществ также увеличилась: за год прошло 260 мероприятий — почти в два раза больше, чем в предыдущем году.
- Уровень удовлетворенности сотрудников (CSI) вырос до 85% по сравнению с 65–70% годом ранее.
- Индекс лояльности среди участников сообществ составил 45, что значительно выше по сравнению с 23 у тех, кто не состоит в сообществах.
- Аналогичная тенденция наблюдается и в уровне вовлеченности: 75 баллов у участников сообществ против 63 у остальных сотрудников.
Для нас, команды «В одно рукопожатие», этот проект стал подтверждением: сообщества — это не просто про лояльность и атмосферу, это рабочий инструмент, который влияет на бизнес, усиливает экспертизу команд и помогает достигать стратегических целей компании, если внутри определены единые цели, созданы условия для развития и настроена прозрачная система оценки.
Что мы забрали с собой из этого кейса
1. Комьюнити — это бизнес-инструмент. Оно помогает не только сплотить команду, но и усилить бренд компании, повысить эффективность процессов внутри и удержать сильных сотрудников, сплоченных общими смыслами.
2. Успешные сообщества не растут сами. Им нужны стратегия, поддержка и системная работа.
3. Роль комьюнити-менеджера — не вести за собой, а создавать пространство, где другие ведут. Важно не «тащить» сообщество, а выстраивать процессы, которые вовлекают сотрудников в развитие сообщества.
4. HR и бизнес — не по разные стороны. Только в диалоге между ними появляется сильная внутренняя культура. Сообщества помогают транслировать ценности, усиливать внутренние связи и вовлекать сотрудников в стратегические изменения.
5. Сообщество живо, пока в нём кто-то растёт. Без развития — оно замирает. Рост участников (через роли, лидерство, знания) делает сообщество ценной частью их профессионального пути.
Наша команда агентства “В одно рукопожатие” открыта, чтобы помочь вашему бизнесу построить эффективное сообщество или провести исследование, которое задаст вектор развития вашему комьюнити, будь это объединение сотрудников или лояльных клиентов.
Подробнее о наших форматах работы читайте в визитке >>>