Jobs to Be Done: как не потратить время впустую на исследования

Я занимаюсь маркетингом уже 18 лет, системно – 14 лет, руковожу маркетинговым агентством Key Account. Консультирую бренды и компании, проводим исследования, запускаем масштабные маркетинговые кампании. Среди прочего использую Jobs to be Done в своих продуктах и сервисах, помогаю клиентам проводить исследования на базе этого подхода.

Ключевой инсайт пришел быстро: клиенту ты по сути сильно не нужен. У него уже есть инструменты для выполнения тех работ, которые он делает. Нужно понять – идентифицировать работу и сделать инструмент, который будет более ценен для него, чем текущие.

Сегодня про Jobs to be Done говорят все. Кажется, что это волшебная таблетка. Но как только дело доходит до конкретики, начинается туман. Как не тратить время на JTBD впустую? Что именно улучшится? Где результат?

Jobs to be Done – это не методология в классическом понимании, не метод и не фреймворк. Я бы сказал, что это mindset – мышление, образ мысли в бизнесе. Это принципиально важное понимание, потому что от него зависит, как вы будете применять подход на практике.

Статья написана по материалам подкаста 42облака Ильяса Зингера, где я рассказал о практическом применении методологии Jobs to be Done в российском бизнесе. Полную версию беседы можно посмотреть на YouTube и ВК Видео.

Когда стоит применять JTBD? Если у вас очень успешный бизнес, у вас все хорошо, востребованный продукт – Jobs to be Done может стать инструментом проведения риск-анализа. Беда может прийти через подрывные инновации откуда вы не ждете. Проведя исследования даже на стабильном рынке, вы можете понять, что через 5 лет этот рынок умрет. И вам нужно срочно перестраиваться, хотя сейчас ваши финансовые цифры об этом не говорят.

Работа – это единица прогресса в виде задачи, которую человек хочет решить в определённом контексте. Единица прогресса означает стремление к чему-то лучшему, к какому-то хорошему результату. Задача – некое желание человека. Контекст – обстоятельства, которые либо формируют эту задачу, либо меняют ее.

Контекст очень сильно может менять саму задачу. Возьмем бабушку и подростка, которые хотят выучить китайский язык. Раньше мы бы их разбили на разные социально-демографические группы и для каждой группы проводили бы исследования, пилили какой-то продукт.

Как мы действуем в рамках Jobs to be Done с этими персонажами? Клейтон Кристенсен хорошо сказал: тот факт, что я живу в Нью-Йорке и мне 64 года, не объясняет, почему я покупаю New York Times. Это фундаментальный принцип – не надо путать корреляцию с причинно-следственной связью.

То, что какие-то демографические данные коррелируются с потребительским поведением, еще не значит, что они являются его причиной по-настоящему. Jobs to be Done позволяет установить истинные причинно-следственные связи и убрать корреляционные допущения.

Можно практически безгранично заглубляться в контекст и задачи клиента. Возможно, на следующем уровне мы поймем, что работы все-таки отличаются. В первом случае человек строит карьеру с помощью языка, во втором – развивает бизнес. Это уже будут разные работы, разные оттенки.

Социально-демографические признаки могут быть контекстом. У меня кризис среднего возраста, и я вдруг понял, что резко захотел Харли Дэвидсон и марафоны бегать. Это контекст, но он не формулирует работу до конца. Работа остается неизменной – я хочу гармонии в жизни. Просто на определенном этапе для меня гармония – это PlayStation с друзьями встретиться. На другом возрастном отрезке – в Forbes попасть, Харли Дэвидсон купить. Или чтобы помидоры красиво выросли. Потом – чтобы внуки радовали.

У работ всегда есть соблазн подменять их соседними словами. Потребность, боль тоже подменяются работой. На самом деле это очень близкие вещи, но не одинаковые. Концепция потребностей существовала очень давно в бизнесе и маркетинге. Ключевая идея: дай клиенту то, что он хочет, он будет счастлив.

Есть фундаментальная проблема, связанная с инновациями. Очень много инновационных решений находятся за пределами простых потребностей. Какая была потребность в iPhone в 1996 году? Никакой не было. Я не знаю, как вы, но я пользовался тогда Siemens с палочкой, там Windows стояла, я нажимал, звонил – это была вершина технологии. Все инновации были направлены на то, как стилус сделать лучше, дисплей сделать лучше.

Если бы спросили клиентов, что нужно – знаменитое высказывание про Форда – они бы сказали: очень быстрая, еще лучшая лошадь. Никто бы не придумал автомобиль.

Ключевое отличие работы – она практически не имеет технологических ограничений. Человеку нужно передвигаться из точки А в точку Б. Есть разный контекст, но эта работа была неизменна на протяжении тысяч лет. Или человек хочет развлекаться.

Тестирование правильного формулирования работы апеллирует к достаточно вечным вещам, которые не сильно подвержены технологическим изменениям. Контекст может быть технологически обусловленным. Я хочу передвигаться из точки А в точку Б быстро и в условиях городских пробок.

Лайфхак по поводу интервью: если ты хочешь заглубиться в тему, задаешь вопрос "почему". Если хочешь отскочить на уровень назад – вопрос "как". Почему ты хочешь учить китайский? Я хочу учиться в китайском университете. Почему ты хочешь учиться в китайском университете? Или наоборот, отскочить назад: как ты хочешь учиться? Я хочу общаться с однокурсниками. И ты выходишь уже на уровень реализации этой работы.

Концепция витала в воздухе достаточно давно. Первым, с кем связывают прообраз Jobs to be Done, считают профессора Гарварда Теодора Левита, который придумал знаменитую аналогию с дрелью. Человек покупает не дрель со сверлом 5 миллиметров – он покупает отверстие в стене размером 5 миллиметров.

Прекрасная идея, которая фокусирует на клиентском результате. Ты начинаешь проектировать дрель как инструмент для проделывания отверстий. Но здесь можно идти до бесконечности и доходить до подрывных инноваций. Если подниматься еще на уровень выше – тебе нужна висящая картина на стене. Возникает вопрос: а нужна ли вообще дрель для этого? Есть системы подвесов для картин, есть двухсторонний скотч.

Можно пойти еще дальше – картина не нужна, есть проектор, который может проецировать любое изображение на стену. Завтра – голограммы. Вот как работают технологии, инновации, экономика. Продукты заменяют друг друга.

Потом Клейтон Кристенсен вывел теорию подрывных инноваций. Он изучал человеческий прогресс и стремление экономики постоянно что-то новое внедрять. Артефактами стремления к прогрессу являются различные инновации. Некоторые из них убивают целые индустрии, компании – он назвал их подрывными.

До определенной степени можно улучшать повозку, которую ведет лошадь. Делать ее эргономичнее, надежнее – это поддерживающие инновации. Но появляется автомобиль, и лошадь уходит с рынка.

Дальше он изучал процесс переключения на новые инновационные решения. Встал вопрос: как компании управлять процессом инновации? Исторически это очень хаотичный процесс. Кто-то что-то придумывает, у кого-то получилось. Но если у тебя большой бизнес, тебе неприятно, если придумают не в стенах твоей компании.

Возникает вопрос: как сделать процесс создания инновации управляемым? Ты должен заранее иметь майндсет, идеологию, по которой будешь эти инновации создавать. Тогда у тебя гораздо меньше возможностей проиграть.

Кристенсен приводил пример Skype, как он вынес бизнес многих международных телекоммуникационных компаний. Многомиллиардная индустрия, огромные деньги тратились на международные звонки. Появляется Skype – все меняется. Правда, и Skype в итоге проиграл – появились другие, более интересные продукты, которые подорвали уже его.

Если ты отправляешь людей на Jobs to be Done интервью, которые не понимают, что такое Jobs to be Done, то они точно ничего у клиента не выяснят. А если что-то и выяснят, они не будут способны это распознать. Ключевая проблема в том, что люди до конца не знают своих мотивов по-настоящему.

Глубинное интервью, и Jobs to be Done интервью как его разновидность, не может читаться линейно. Должна быть аналитическая подоплека, и интервью должно направляться. Я бы точно не стал сходу отправлять джунов туда, а во-вторых – я бы их обучил и подготовил. Эти люди должны точно понимать, что такое Jobs to be Done.

Нормальная практика – от получаса до часа на интервью. Через час человек уже устает, это превращается в допрос. Нужно иметь определенные коммуникационные навыки, чтобы проводить такое интервью. Обязательно нужно с человеком установить доверительные отношения, потому что очень легко заглубляющими вопросами даже самого лояльного клиента начать раздражать.

Часто респонденту нужно пояснять, зачем задается тот или иной вопрос. Интервью не должно быть сухим структурированным деревом вопросов. Это требует коммуникаторского уровня, опыта, подготовленности и самое главное – понимания, зачем тот или иной вопрос задается.

Jobs to be Done интервью крайне тяжело заскриптовать. Даже как мы сейчас говорим – человека нужно направлять. Он будет говорить вещи, о которых сам может быть никогда не задумывался, почему он это делает. Хорошее Jobs to be Done интервью должно выводить человека на то, о чем он сам может быть не думал.

Это базируется на поведенческой экономике, которая выяснила, что традиционные экономические модели не работают. Не все решения принимаются рационально. Вообще ничего рационально не принимается.

Знаменитый пример с милкшейками от Кристенсена: когда опрашивали людей, которые покупали эти милкшейки, они вряд ли сразу говорили, что покупают их, чтобы время скоротать в длинных поездках. Это были достаточно длительные интервью, где выясняли контекст, мотивацию человека в этом контексте, для чего ему это. То, что они находили и подтверждали, клиенты изначально об этом не задумывались.

Про исследователей – они должны погрузиться в предметную область, чтобы понимать, о чем говорят. Если они разговаривают с бухгалтером, должны понимать специфику бухгалтерского учета, дебет, кредит, когда у них отчетность, в какой период у них все горит.

Любое исследование можно саботировать, подняв руку, надев очки и сказав: "Коллеги, этот вопрос недоисследован, это является гипотезой, давайте проведем дополнительные исследования". Все, можно в исследование уйти. Как человек, который занимается профессионально исследованиями, могу сказать: исследовать можно все, всегда, очень долго, с абсолютно безразмерным бюджетом.

Любое исследование начинается с "почему" и "зачем". Зачем мы проводим это исследование и какой результат хотим получить? Самое главное – какие управленческие решения мы будем принимать по результату этого исследования. Если ты откладываешь принятие решения до получения дополнительной информации, то что это за решение? Обозначь этот вопрос, подними его и подвесь до результатов исследования.

Иначе происходит то, что бывает во многих корпорациях – заказывают многомиллионные исследования, сложнейшие количественные и качественные. Просто происходит складирование этой информации, потому что само по себе исследование ничего не значит. Владение информацией не гарантирует качество принимаемых решений.

Очень сложно отделиться от того решения, которое ты уже принял. Часто есть исследовательская манипуляция, особенно в корпорациях, когда под конкретные решения нанимают огромные консалтинговые компании, чтобы они обосновали уже принятые решения. Иногда это бывает бессознательно – когда у тебя есть решение, но не хватает воли сказать "я хочу эту фичу", начинаешь проводить исследование и подгонять результат.

Ключевые вредные советы по Jobs to be Done: отправьте ничего не понимающих джунов проводить интервью. Второй момент – отправьте джунов расшифровывать интервью. Третье – возьмите продуктовую команду, заприте ее, и пусть она никому в компании не говорит, что такое Jobs to be Done. Следующий момент – бесконечно исследовать что-нибудь по Jobs to be Done, не принимая никаких решений. И разрастить дерево работ до таких размеров, что здравомыслящий человек не сможет понять, что там написано и для чего это было сделано.

На Jobs to be Done языке должна начать разговаривать вся компания. Это не только продуктовые решения. Ты можешь на основании интервью понять, что твой продукт прекрасен, а рынок не тот, и просто с тем же набором перейти на другой рынок. Может быть разрыв в коммуникации – ты не понимаешь, как себя позиционировать, продукт нормальный, но ты не можешь вординг найти, позиционирование, бренд-платформу построить.