Синдром «невидимки»: почему временный персонал чувствует себя чужим и как это влияет на выручку?

Несмотря на то что временная занятость дает массу возможностей для дополнительного дохода и краткосрочных подработок, которые укрепляют не только профессиональные навыки, но либо развивают исполнителя в интересующих его нишах, либо развивают soft и hard skills, наравне с этим каждый выход в роли временного исполнителя для человека становится встряской для его эго. Это происходит потому, что он встраивается в уже созданный и адаптированный под личности друг друга коллектив, где за несколько часов ему необходимо не только эффективно выполнить свои задачи, но и быть принятым в команду.

Сегодня поговорим о психологии интеграции самозанятых исполнителей в штат и о том, почему чем менее психологически востребованным чувствует себя исполнитель на подработке, тем больше расходов вы можете понести в долгосрочной перспективе.

Временная подработка – это всегда контролируемый стресс неизвестностью для психики человека, так как, хотя он и добровольно выбрал выход на подработку, в то же время он направляется в неизвестные ему окружающие условия к незнакомым людям в первый свой выход. Из чего рождается тягучее чувство неопределённости, которое иногда, в зависимости от психотипа и темперамента человека, влияет на него в большей степени токсично, нежели любой быстрый конфликт или смена условий на подработке. И чем тоньше нервная система у человека, тем быстрее эта неопределенность может вогнать того в ступор. Для того чтобы понимать суть этих реакций, рассмотрим личность на подработке на базе четырёх темпераментов.

Холерик

Самый устойчивый и эффективный психотип на подработке – это холерик. Всё дело в том, что холерик быстро адаптивен и привык действовать, так как его нервная система характеризуется преобладанием возбуждения над торможением. На подработке это играет в плюс: он не тратит ресурс на «переваривание» страхов, а сразу выплескивает энергию в работу, и любой конфликт скорее будет работать на динамику его действий, нежели на динамику внутренних душевных метаний. Однако есть риск: если процессы хаотичны, холерик может стать источником конфликта, пытаясь «прогнуть» чужой устав под себя, так как даже на пятичасовой смене он не чувствует себя «невидимкой», потому что сам заполняет собой пространство в силу плотности собственного темперамента.

Сангвиник

Следом за холериком идет сангвиник, который менее реактивен, чем холерик, но более оптимистичен, чем флегматик. Сангвиник готов к различным переменам в его жизни и чаще воспринимает их как позитивные изменения: он быстро формирует новые временные связи (условные рефлексы) и так же легко их разрывает, уходя со смены. А потому, выходя на подработку, несмотря на необходимость привыкнуть к новым лицам и условиям, сангвинику это сделать проще, чем флегматику. Он также маловероятно будет страдать от синдрома «невидимки», так как, если его игнорируют, он сам инициирует контакт, но делает это социально приемлемо, в отличие от импульсивного холерика.

Флегматик

Флегматик же, в свою очередь, обладает более инертной нервной системой и долго анализирует происходящее. Флегматику проще выполнять задачи в одиночестве, то есть в полностью автономном, самостоятельном режиме, когда он может выстраивать свою внутреннюю систему, по которой ему будет комфортно двигаться. Но между тем флегматик готов без сильного урона для собственного эго встраиваться в уже готовый коллектив и взаимодействовать в нем на равных. Синдром «невидимки» для него не так страшен, как синдром «помехи»: если его начнут дергать и торопить, он уйдет в глухую защиту, так как ему нужна четкая инструкция и зона автономии, но если команда не трогает флегматика, он считает это знаком уважения, а не игнорированием.

Меланхолик

А вот самый подверженный синдрому «невидимки» и самый тонко чувствующий психотип – это меланхолик. Меланхолик считается самым высокочувствительным темпераментом личности, к тому же с ярко выраженной гипервигильностью. В психологии это состояние повышенной сенсорной чувствительности и постоянного сканирования угроз. Для меланхолика на подработке «угрозой» становится любой косой взгляд или шепот за спиной.

То есть меланхолики всегда анализируют всё, экстраполируя это на собственную личность, и там, где холерик или промолчит, или выскажет всё, что он думает о другом, и забудет, – меланхолик примет всё на свой счёт, и, чтобы забыть, ему нужно будет приложить немало усилий (здесь рождается известная меланхолическая склонность к пессимизму: «Если я не справился с этой задачей сегодня (частный факт), значит, я в принципе никчемен как профессионал (экстраполяция на личность) и никогда не добьюсь успеха (экстраполяция на будущее)»). Именно поэтому меланхолики, выходя на смену, заведомо испытывают колоссальный стресс от изменений в их жизни, даже если эти изменения выбрали они сами и объективно перемены должны пойти на пользу. В новом коллективе меланхолик тратит 80% ресурса на обработку социальных сигналов (кто как посмотрел, кто что сказал) и только 20% – на работу. «Синдром «невидимки»» для него мучителен: он хочет быть частью группы, но боится сделать первый шаг.

Причина кроется в базовой потребности в принадлежности и безопасности, которой нет у временного исполнителя, в отличие от штатного сотрудника, так как:

Штатный сотрудник, даже совершая ошибку, имеет «подушку безопасности» из прошлых заслуг, социальных связей (кто из коллег лоялен, а с кем лучше поддерживать только рабочие отношения) и знания негласных правил коллектива. Его эго защищено статусом «свой», в то время как выходящий на несколько часов или дней временный исполнитель – это «чужой», причём не для одного человека, а сразу для всей команды. Поэтому любое замечание воспринимается его эго не как рабочая корректировка, а как атака на личность и сигнал отвержения.

Штатный сотрудник может позволить себе быть расслабленным, так как знает, что может растянуть задачи до завтра или поменять их последовательность. У временного же исполнителя такого «завтра» на подработке нет, из-за чего он находится в состоянии гипермобилизации. Его эго напряжено, так как он должен доказывать свою компетентность «здесь и сейчас», чтобы ошибки не повлияли на рейтинг на платформе, где он выбрал подработку, а выплата была получена без неприятных сюрпризов. Это колоссальное давление, ведь малейшая неудача на подработке бьет по самооценке кратно сильнее, чем ошибка штатного сотрудника в привычной среде.

Это прямая причина синдрома «невидимки». Если сотрудники в штате знают коллегу по имени, качеству работы и должности, то временный исполнитель часто становится живой функцией («тот парень на выкладке», «девочка в зоне касс»), и не все члены команды порой даже знают имя той самой девочки. Эго страдает от потери индивидуальности, что и провоцирует защитную реакцию в виде отчуждения или агрессии.

С учетом вышепроанализированных нами психотипов можно однозначно сказать, что синдром «невидимки» возникает при условии того, что личность считывает микроизменения климата окружающей среды и считает себя автором этих перемен. Именно поэтому, даже несмотря на наличие высокой самооценки, личности с более тревожным и тонким типом нервной системы будут чаще испытывать чувство, что они незаметны, и реже будут пытаться обратить на себя внимание.

Главное условие, почему даже холерик может почувствовать себя «невидимкой», базируется на условиях внешней среды. Если в коллективе присутствует «дедовщина» от зрелых коллег (то есть от команды штата), то человек, пытающийся интегрироваться в этот штат на протяжении всей своей смены, может испытывать непреодолимое сопротивление окружающей среды, которое крайне трудно будет пробить даже при сильном желании. А если такое желание отсутствует и вовсе, то человек попросту предпочтет больше не пользоваться возможностями подработок.

Такая «дедовщина» возникает только при условии, если команда магазина или любой другой сферы воспринимает временного исполнителя не как «буст» для укрепления команды и помощи при пиках нагрузки, а как помеху и соперника за их место в штате. То есть если с командой не была проведена предварительная беседа (или как минимум предварительное смс-оповещение) о том, что на следующий день должен выйти временный исполнитель, который, например, мерчандайзерам поможет с обновлением сроков годности продукции, – то мерчандайзер может подумать, что новое лицо в команде – это его будущая замена. И он заведомо уже будет относиться негативно к любым просьбам и телодвижениям временного исполнителя на смене.

Как вы могли уже понять, гибрид хорош только тогда, когда каждый член этого социального конструкта чувствует себя на своём месте. Иначе, вне зависимости от ваших благих намерений как управленца, команда воспримет временного исполнителя по-своему и создаст токсичные условия для выхода, даже если внешне будет казаться, что всё хорошо. Для этого необходимо использовать такие техники для повышения качества экосистемы внутри коллектива, как:

Техника №1: «Входной якорь»

Вместо того чтобы молча поставить команду перед фактом выхода временного исполнителя, на утренней планерке (или в чате) необходимо представить временного, но не просто по имени, а через конкретный функционал и задачи: что тот будет выполнять и для чего. Например: «Коллеги, это Иван. Он сегодня займётся обновлением сроков годности молочки и поможет разгрузить утреннюю поставку». Такое знакомство снимает с команды страх конкуренции («он пришел помочь нам, а не подсидеть») и сразу наделяет временного сотрудника статусом важного человека внутри магазина.

Техника №2: «Функциональная персонализация»

Синдром «невидимки» во многом подпитывается анонимностью. Поэтому самый простой и одновременно мощный инструмент – это выдача временного бейджа, на котором написано не просто «Ассистент», а имя. Так вы не только подчеркнёте чувство нужности для самого исполнителя, но и покажете коллегам, что это не просто «девочка в зоне касс», а Татьяна, которая сегодня поможет Павлу в вечерний пик нагрузки.

Техника №3: Доверие через авторитет

В любом коллективе есть внешний авторитет (согласно должности) и внутренний, часто не являющийся одним и тем же человеком, но чьё мнение важно для коллег. Если вы знаете, кто является таким лидером в коллективе, то вы можете спровоцировать контакт временного исполнителя с ним, чтобы, заметив нейтралитет лидера, остальные начали также безопасно воспринимать новичка. Если внутренний лидер делает маленькое одолжение временному исполнителю (например, показывает, где лежит конкретный ключ или как работает ТСД), его мозг вынужден оправдать это действие: «Я помогаю ему, значит, он не плохой человек и, возможно, симпатичен мне». Это снимает первичный барьер «свой-чужой» гораздо быстрее.

Синдром «невидимки» – это не просто личная драма отдельного человека, вышедшего на подработку, а скрытый стопор для бизнеса, ведь исполнитель может не просто молча отказаться от повторного выхода, но и написать эмоциональный пост о вашей точке, что повлияет на репутацию сильнее, нежели временные затраты на планёрку-знакомство. Игнорирование психологии интеграции временного персонала приводит и к моментальным скрытым убыткам: снижению темпа работы, ошибкам из-за стресса и, главное, снижению уровня SLA, если ошибки станут частыми или критичными. Поэтому чем реже временные исполнители будут чувствовать себя «невидимкой» и чем чаще ощущать собственный вес и востребованность на подработке, тем лояльнее они будут и к качеству выполнения задач. И именно от того, как часто эта лояльность будет превалировать в действиях временного персонала, и зависит, принесет ли эта инвестиция прибыль или станет очередной строкой расходов в бюджете на рекрутинг.