Как продавать в кризис
Я уже почти 20 лет в маркетинге, и успешно переживала как минимум 3 кризиса. Поэтому поделюсь и знаниями и своим реальным опытом как маркетолог, РОП и экс директор по маркетингу.
Важно понимать, что в кризис падает не весь рынок. Чаще всего замирает планируемый спрос: всё, что клиент может сделать потом. Поэтому одна из задач бизнеса - это не просто сильнее продавать, а понять, что сейчас стало для клиента срочным и за что он готов платить.
Когда продажи падают, бизнес обычно делает три вещи: режет рекламу, давит на менеджеров и пытается “активнее продавать”.
Логика понятная. Денег меньше, заявок меньше, клиенты думают дольше. Значит, нужно срочно сжать расходы и заставить продажи работать жёстче.
Но в кризис это часто не спасает. Если спасает, то не всех.
Потому что проблема может быть не в том, что менеджеры плохо дожимают. И не в том, что реклама внезапно стала плохой. Проблема в другом: клиент перестал считать ваш продукт срочным или актуальным именно сейчас.
А если продукт можно купить потом, в кризис его и “купят потом”. Даже если ваш продукт очень хороший. Даже если вы давно на рынке. Даже если раньше это работало.
В этой статье не будет затронута одна важная тема - это люди! Одни помогают вам выстраивать богатство компании, другие, скажем так, “человеческий фактор”. Но это скорее про hr. А у меня огромный опыт в маркетинге и продажах. Сосредоточусь на них.
Почему в кризис не получается продавать так же, как раньше
В обычное время у клиента больше пространства для экспериментов. Он может тестировать подрядчиков, покупать “на развитие”, вкладываться в улучшения, пробовать новые инструменты, запускать проекты, которые дадут эффект не сразу.
В кризис логика меняется.
Клиент начинает делить расходы не на “хочу” и “не хочу”, а на более жёсткие категории:
— без этого прямо сейчас будет хуже;
— это поможет сохранить деньги;
— это поможет быстро заработать;
— это можно отложить;
— это можно вообще не покупать.
И вот здесь многие компании теряют продажи.
Они продолжают продавать продукт так, будто клиент всё ещё находится в прежнем состоянии: планирует рост, выбирает лучшее решение, готов обсуждать перспективу, спокойно сравнивает варианты.
А клиент уже в другом состоянии. Поэтому маркетинг в кризис — это про точное попадание в текущую задачу клиента.
Что умирает первым: планируемый спрос
Первым в кризис проседает не весь спрос. Первым умирает планируемый спрос.
Планируемый спрос — это всё, что клиент хотел сделать, но не обязан делать прямо сейчас.
Например:
— обновить сайт;
— внедрить новую систему;
— заказать обучение;
— улучшить упаковку;
— протестировать новый канал;
— купить услугу “на рост”;
— запустить проект, эффект от которого будет потом.
Всё это может быть нужным, даже полезным и даже стратегически правильным.
Но в момент кризиса клиент задаёт другой вопрос: “Что будет, если я не сделаю это сейчас?”
Если ответ: “ничего критичного”. И покупка уходит в паузу.
И здесь бизнес часто ошибается. Он видит падение продаж и делает вывод: “рынок умер”. Хотя рынок не умер. Просто ваш продукт в голове клиента переехал из категории “надо” в категорию “потом”.
Это болезненный момент, потому что качество продукта здесь не спасает.
Можно быть сильной компанией, иметь отличный продукт, хорошую команду и всё равно просесть, если предложение не совпадает с новой реальностью клиента.
Ошибка №1: пытаться дожать старый продукт
Одна из частых ошибок в продажах в кризис — это пытаться сильнее продавать то же самое.
Что в данном случае делает РОП? Выдает базу, чтобы менеджеры начали:
— чаще звонить;
— делать скидки;
— давить срочностью в КП.
Впопыхах запускаются “какие-нибудь” акции, меняют креативы. От маркетолога ждут больше лидов, а отдел продаж ругают и “мотивируют морковкой сзади”.
Иногда это может дать короткий эффект. Но если продукт сейчас не попадает в актуальную боль клиента, вы просто увеличиваете давление на спрос, который уже ушёл в отложенный.
В кризис старый продукт не всегда нужно продавать лучше. Чаще продуктовую линейку нужно ПЕРЕСОБРАТЬ под текущую задачу.
Приведу пример из своей практики. Я работала на рынке автоматизации бизнеса (1С и всё такое). В ковид, когда все сели дома сначала неделю, потом две, а потом на 2 месяца - в этот период бизнесы поставили на паузу всё. Мы остались без входящих, а исходящими не могли выполнить план, т.к. наш продукт не был актуальным.
И первое ощущение было именно таким: продавать стало невозможно.
Мы собрались с менеджерами, которые напрямую работали с клиентами, и начали разбирать, что у них происходит. Не с точки зрения нашего продукта, а с точки зрения клиента: где у него сейчас деньги и где они остановились.
Один из наших сегментов были розничные непродовольственные магазины. Если помните, все они были закрыты. Тогда разрешали открыться только продовольственным, а непродовольственные теряли время и деньги.
Продаж в магазинах нет. Денег нет. При этом спрос никуда не делся: он просто ушёл в онлайн. И у большинства этих бизнесов не было ни сайта, ни доставки, ни понимания, как вообще начать продавать вне офлайна.
В этот момент стало очевидно: наш текущий продукт (автоматизация продаж, склада, кассы и вот это всё) им не нужен. У них сейчас вопрос: как выжить и начать зарабатывать уже сегодня.
Мы не стали «дожимать» старое. Мы собрали новый сценарий под их реальность: быстрая интеграция с маркетплейсами, чтобы в короткий срок начать продавать тот товар, который у них уже есть на их складах.
Это было не идеальное решение, не сложная стратегия, а практический ответ на текущую ситуацию.
Тогда мы запустили несколько гипотез параллельно, и одна из них — эта — дала хороший отклик. Пошёл поток заявок, и для части бизнеса это действительно стало точкой, за которую можно было зацепиться.
Ошибка № 2: в офферах.
В кризис клиент сравнивает жёстче. Дело не в том, что он вдруг стал вреднее. А потому что ошибка стала дороже.
Когда денег достаточно, можно выбрать “нормального подрядчика”, “интересную услугу”, “перспективный инструмент”. Когда денег меньше, каждый расход должен объяснять своё право на жизнь.
Так разваливаются слабые офферы. Типа: “у нас качественно”, “индивидуальный подход”, “помогаем бизнесу расти”.
Сами по себе это хорошие слова. Только в оффере они ничего не доказывают и не помогают выбрать.
Оффер — это не красивая фраза. Это точка совпадения между вашим продуктом и тем, что сейчас важно клиенту.
В кризис у клиента меняются критерии выбора. Он начинает смотреть на другие вещи:
— что даст эффект быстрее;
— где меньше риск;
— что не потребует большой команды;
— что связано с выручкой, а не с активностью.
Если ваш оффер не отвечает на эти вопросы, он становится слабым. Даже если продукт хороший.
И ещё важный момент: клиент никогда не сравнивает вас с пустотой. Он сравнивает вас: с конкурентами, с наймом сотрудника, с текущим подрядчиком, с вариантом “ничего не делать”, с решением отложить задачу и прочими альтернативами.
Поэтому в кризис нельзя делать оффер в вакууме. Нужно смотреть, с кем и с чем вы реально конкурируете.
И зачастую ваш главный конкурент — не другая компания. А фраза собственника: “Пока подождём”.
Что проверить в продажах до сокращения рекламы
Когда денег становится меньше, бизнес часто первым делом режет рекламу.
Это понятно. Рекламный бюджет видно сразу. Его легко сократить. Он выглядит как расход.
Но перед этим нужно задать неприятный вопрос: вы точно режете лишнее, а не будущую выручку?
Если компания просто сокращает рекламу, но не меняет модель продаж, она может попасть в опасную петлю:
меньше рекламы → меньше заявок → меньше продаж → ещё меньше денег → ещё больше сокращений.
Так бизнес не экономит. Он сжимает сам себя.
Перед сокращением рекламы нужно проверить не только стоимость лида. Нужно посмотреть весь путь денег:
— сколько заявок пришло;
— сколько заявок обработали;
— как быстро ответили;
— сколько дошло до разговора;
— сколько получили предложение;
— сколько вернулись после паузы;
— сколько купили повторно;
— сколько заявок умерло без второго касания.
Проблема может быть не в том, что реклама плохая. Проблема может быть в том, что бизнес платит за привлечение, а потом теряет клиента внутри системы.
Менеджер поздно отвечает. КП отправляют без привязки к боли. В CRM нет причин отказа. База не прогревается. Повторные продажи случайные. Клиентов, которые “думают”, никто нормально не возвращает.
И тогда сокращение рекламы не лечит проблему. Оно просто уменьшает поток, из которого компания и так плохо зарабатывает.
Где бизнес режет будущую выручку (а не расходы)
В кризис почти все начинают с экономии. Это нормально. Ненормально — экономить без понимания, что именно создаёт деньги.
Можно сократить лишнее. А можно случайно отрезать то, что держало продажи.
Например, бизнес режет:
— рекламу, которая приводила не самые дешёвые, но качественные заявки;
— CRM-маркетинг, потому что “рассылки подождут”;
— контент, который прогревал длинные сделки;
— аналитика, который помогал видеть узкие места;
— менеджера, который лучше всех возвращал старых клиентов.
На бумаге расходы стали меньше. В реальности компания потеряла будущие деньги. Но чтобы это понимать, необходимо видеть всю аналитику. А ее редко кто ведет. Поэтому все эти снижения издержек часто проходят вслепую.
Критерий отбора тут один - это расчет и оценка.
Антикризисный план продаж: что делать по шагам
Антикризисный план не должен начинаться с фразы “надо больше продавать”. Он должен начинаться с диагностики.
1. Разделите спрос на актуальный и отложенный
Посмотрите на свой продукт глазами клиента.
Ответьте честно:
— это нужно ему сейчас или потом;
— что будет, если он не купит;
— какую проблему он решает в кризис;
— помогает ли продукт сохранить деньги;
— помогает ли быстро заработать;
— снижает ли риск;
— можно ли сделать более лёгкий вход.
Если продукт сейчас воспринимается как “потом”, его нужно пересобрать..
2. Пересоберите оффер под текущую реальность
Старый оффер мог работать в спокойное время. Но в кризис клиент выбирает иначе.
Проверьте:
— с кем вас сравнивают;
— почему клиент должен выбрать вас сейчас;
— какой риск вы снимаете;
— какой результат можно увидеть быстрее;
— что вы помогаете сохранить;
— какую одну задачу решает предложение.
Один оффер — одна задача.
Не надо пытаться сказать всё сразу. Чем тревожнее рынок, тем хуже работают расплывчатые обещания.
3. Проверьте воронку до покупки нового трафика
До увеличения рекламного бюджета посмотрите, что происходит после заявки.
Минимум нужно знать:
— сколько заявок пришло;
— сколько обработали;
— сколько квалифицированных;
— сколько дошли до КП;
— сколько купили;
— где самый большой отвал;
— почему отказались;
— сколько клиентов вернули из базы.
Если этих данных нет, вы не управляете продажами. Вы смотрите на итоговую выручку и гадаете.
4. Перестаньте зависеть только от новых лидов
Новые лиды в кризис могут дорожать, идти медленнее и хуже конвертироваться. Это не значит, что рекламу нужно выключить. Это значит, что нельзя строить продажи только на входящем потоке.
Работайте с теми, кто уже знает о вас: бывшие клиенты, старые заявки, те, кто “думал”; те, кто покупал давно; те, кто интересовался, но не дошёл до сделки.
Для каждого сегмента нужен свой повод вернуться.
Только, пожалуйста!!! Не “мы напоминаем о себе”, а конкретное предложение под текущую ситуацию (=оффер).
5. Режьте расходы только после карты продаж
Перед сокращением расходов нарисуйте путь клиента:
заявка → обработка → разговор → предложение → дожим → сделка → повторная продажа.
После этого отметьте, что влияет на деньги, а что нет.
Резать можно то, что не связано с продажами, не даёт управляемости и не поддерживает будущую выручку.
Но если вы режете элементы, которые приводят клиентов, возвращают базу, повышают конверсию, это уже не экономия. Это сокращение будущих денег.
6. Уберите лишнюю сложность
В кризис сложные решения продаются хуже, если клиент не видит быстрый смысл.
Посмотрите, можно ли сделать:
— более короткий первый шаг;
— диагностику вместо большого проекта;
— пилот вместо полного внедрения;
— пакет “быстрый старт”;
— вариант с меньшим риском;
— понятный план на 2–4 недели.
Чтобы снизить барьер входа и дать клиенту более простую точку начала.
7. Настройте CRM как инструмент управления, а не склад заявок
CRM в кризис особенно важен, но не как “место, где лежат контакты”.
Система должна показывать где зависают сделки, анализировать причины отвала, помогать анализировать этапы воронки и менеджеров.
Если CRM есть, но по ней нельзя принять решение, она не управляет продажами. Это просто записная книжка с контактами.
Вывод
В кризис бизнесу не нужно просто “продавать сильнее”.
Нужно понять, что изменилось в голове клиента.
Если ваш продукт стал для него отложенным, старые продажи будут буксовать. Если оффер не объясняет, почему это нужно сейчас, реклама перестанет работать. Если вы режете расходы без карты продаж, можно случайно отрезать будущую выручку.
Кризис не всегда убивает спрос. Но он очень быстро показывает, где бизнес продавал по инерции.