{"id":13585,"url":"\/distributions\/13585\/click?bit=1&hash=5abbdccc3fb020b5689ad8081fa009393de3b75c1e378f7f15bf1276f341927b","title":"\u0421\u0435\u0440\u0432\u0438\u0441 \u0434\u043b\u044f \u0432\u0438\u0434\u0435\u043e\u0437\u0432\u043e\u043d\u043a\u043e\u0432 \u0441 \u0438\u043d\u0442\u0435\u043b\u043b\u0435\u043a\u0442\u0443\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u043c \u0448\u0443\u043c\u043e\u043f\u043e\u0434\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435\u043c","buttonText":"\u0413\u0434\u0435 \u0432\u0437\u044f\u0442\u044c?","imageUuid":"d9c50f1f-3071-518e-8ae7-e283eb318898","isPaidAndBannersEnabled":false}
Маркетинг
Pavel Podkolzin

Enterprise Account Plan. Повышаем качество B2B продаж

Как из обычного продавца сделать хорошего?

Этим вопросом регулярно задаётся каждый коммерческий директор или предприниматель. Поскольку знают, что рост и развитие компании напрямую зависят от уровня и качества продавцов. К сожалению, «самородков» совсем немного, а взрастить такого внутри компании – довольно непросто. Об одном из инструментов повышения качества продаж расскажу в этой статье.

Меня зовут Павел Подколзин, более десяти лет я управляю B2B продажами в ИТ и Телеком. Часто слышу такой тезис: “Продажи — это просто, главное найти хорошего продавца”. О простоте продаж можно спорить, свое мнение, подкрепленное аналитикой Gartner, изложил тут.

А вот продавец действительно должен быть хорошим. Но я всегда в ответ задаю вопрос: “хороший”, это какой?”. У каждого свои собственные критерии и каждый, несомненно, по-своему прав. Я отмечу лишь то, в чем убедился лично и многократно.

Хороший продавец:

  • приходит, когда поверил, что сможет много зарабатывать;
  • быстро уходит оттуда, где ему мешают много зарабатывать.

В Enterprise таких людей не много, и они хорошо продают и зарабатывают.

А если их не много, значит на всех точно не хватит, значит нужно самостоятельно вырастить такого профессионала. Те, кто делал это внутри компании знают, какой это большой и долгоиграющий проект, его нужно постоянно поддерживать и развивать. “Сделал и забыл” — не работает. Однако, хорошая новость – результат вам понравится. Делюсь с вами инструментом, который поможет прийти к цели, который работает и уже показал себя на международном уровне.

Enterprise Account Plan (EAP) – это утвержденная менеджментом стратегия по работе с конкретным заказчиком, созданная продавцом на базе глубокой аналитики и детально проработанная им совместно с кросс-функциями.

Чем полезна стратегия:

  • является отличным заданием на испытательный срок,
  • помогает в развитии "обычного" продавца в сторону "хорошего”,
  • придает системность и прозрачность Enterprise продажам,
  • помогает объективно оценивать результаты.

Данный инструмент широко используется в крупнейших международных
компаниях (Microsoft, Oracle, Huawei, IBM) и всё чаще применяется в России (Сбербанк). На мой взгляд, он обречен на успех, потому как в основе лежит цикл PDCA: “Планируй—Делай—Исправляй—Анализируй”.

Несколько рекомендаций от меня лично. EAP-стратегию следует применять для ТОП-клиентов (тем 20%, где 80% денег). Горизонт планирования минимум год, а аналитики от трёх лет. Стоит помнить, что это не отчетный инструмент продавца, это именно стратегия и оцифрованный game plan всей компании по работе с конкретным Заказчиком на результат. Важно не просто заполнить шаблон, важно вжиться в “шкуру клиента”. Защита будет эффективной, если
сделать ее публичной и привлечь менеджмент. Тогда все присутствующие заинтересованы улучшить стратегию, обогатить ее идеями и контактами.

На какие ключевые вопросы должен ответить Enterprise Account Plan?

Блок 1. Аналитика клиента

Консолидируем информацию из открытых источников, которая поможет:

  • познакомить аудиторию с бизнесом Клиента в цифрах и фактах;
  • подробно рассказать о долгосрочных планах Клиента, перечислить запланированные инициативы и проекты;
  • представить полную карту контактов, выделить с кем ведется общение. Обозначить их роль, степень влияния и отношение к Продавцу и Компании;
  • дать срез по проведенным Клиентом закупкам в горизонте от трёх лет, определить основных конкурентов и партнеров, подсветить направления, где могут быть полезны наши продукты и услуги;
  • предоставить аналитику по востребованным услугам и сервисам (в целом по компании) в привязке к нашим основным ресурсам;
  • показать «в лицах» и цифрах основных вендоров-производителей, работающих в заказчике, вероятно, через других партнеров.

Блок 2. История нашей работы с клиентом

Здесь мы показываем результаты, а именно:

  • что нами продано Заказчику за последние три года в разрезе компетенций и продуктовых направлениям. Показываем цифры, тот же LTV, к примеру;
  • ТОП-10 реализованных проектов (по суммам и срокам реализации);
  • текущие пресейлы с детализацией и привязкой к стратегическим инициативам заказчика;
  • с кем мы работаем. Ключевые лица – функциональные и бизнес-заказчики. Обязательно нужно раскрыть их роль и функции.

Блок 3. Стратегия продаж на год

Здесь нужно максимально подробно и доступно рассказать о наших запланированных действиях и ожидаемых результатах, а именно:

  • стратегические инициативы – что Продавец предложит Заказчику в
    первую очередь и почему (на базе информации первых двух блоков);
  • бюджетные цели – сколько Продавец планирует заработать и на чём
    конкретно. Какой конверсии ожидать в избранной стратегии, и сколько ещё пресейлов не хватает по отношению к уже имеющимся для достижения нужного результата;
  • стратегия продаж в разрезах разных функциональных заказчиков: где мы защищаем свои позиции, где атакуем конкурентов, а где анализируем потенциал;
  • конкретный Road map активностей в разрезе компетенций, продуктов и услуг. Например, действие - ожидаемый результат - срок - статус - необходимая поддержка от кросс-функций - ответственный и прочее;
  • максимально точный план маркетинговых активностей, с датами,
    ожидаемым результатом и ответственными;
  • стратегия укрепления отношений с функциональными заказчиками, которых мы пока не знаем, но «видим» потенциальный бизнес;
  • чётко сформулированный запрос на поддержку к ТОП-менеджменту и смежным функциям. Например, встреча с Заказчиком на уровне первых лиц, или нужно изменить конкретный внутренний бизнес-процесс так, чтобы он помогал, а не мешал эффективно продавать, или необходимо организовать маркетинговое мероприятие, которого нет в плане и т.д.

Блок 4. Приложения

Сюда продавец собирает любую дополнительную информацию, которая усилит коллективную работу по тестированию гипотез. Я бы порекомендовал создать отдельные слайды с информацией по ключевым фигурам в Заказчике, с которыми пока не выстроены отношения. В процессе обсуждения с аудиторией, вполне вероятно, найдется тот, кто может лично знать «нужного человека», входит с ним в одно сообщество и может существенно ускорить прямой и доверительный диалог.

Залог успеха:

  • давать как можно больше конкретики (документы, ссылки, цифры, факты, сроки, фамилии, риски, возможности, альтернативные сценарии и любые другие детали);
  • предлагать смелые идеи, “заглядывать за горизонт”, запрашивать
    поддержку менеджмента и ставить руководству конкретную задачу;
  • ставить амбициозные цели, идти вперед и не бояться спотыкаться.

Из области гигиены:

  • вывод-тезис на каждом слайде;
  • развернутый вывод по каждому блоку;
  • возможность составить резюме стратегии из выводов в “one pager”.

Очень важно в начале работы со стратегией рассказать коммерсантам цели её внедрения, показать ценность и примеры, это должно вдохновить и настроить на сотрудничество. Дайте шаблон презентации под ваш бизнес, проговорите каждый слайд. Сформулируйте “правила игры”, установите сроки и ответственность.

Когда я внедрял этот инструмент у себя, то не нашел готового шаблона, который хоть как-то подходил бы под бизнес ИТ-компании или системного интегратора. Поговорив с людьми из профсреды, получив много инсайтов и проанализировав большое количество разного материала, включая опыт западных компаний, сделал “рыбу”, и она справилась с поставленной задачей на все 100%.

Делюсь. Уверен пригодится.

P.S. Личный опыт и шаблоны EAP в pptx по отдельному запросу.

Блок 1. Аналитика клиента

О компании: Дается краткое описание компании (ключевые тезисы).

Закупки: ФЗ 44 / ФЗ 223 / Коммерческие закупки.

Бюджетный цикл: когда утверждается бюджет и план закупок (дата).

География присутствия: регионы ведения бизнеса, включая иностранные, с обозначением объема бизнеса и формата (завод это или мини офис).

Ключевые Заказчики: основные клиенты изучаемой Компании (через них можем получить нужные референсы).

Документы: (необходимо приложить)

  • годовой отчет за прошлый год,
  • стратегия развития на предстоящий год или иной период,
  • план закупок на предстоящий год,
  • положение о закупках.

Основные акционеры: перечислить их, для нас это тоже контакты.

Бизнес с Заказчиком (градацию настраиваете сами):

  • нет – бизнес отсутствует,
  • min – разовые контракты (в сумме до 1 млрд. руб. в год),
  • mid – контракты в сумме 1 – 5 млрд. руб. в год),
  • hi – контракты в сумме от 5 млрд, руб в год.

Аудитор: при регулярных аудитах, это тоже точка контакта.

Запланированные инициативы - это фокус формирования воронки продаж.

Риски - поле для предложения решений по их митигации.

Тут важно не выдумывать и приписывать то, чего нет. Главное осознать
ситуацию “as is”, чтобы от нее отстраивать эффективный план действий.

Союзник:

  • могу назначить неформальную встречу в любой момент,
  • регулярно встречаемся и делимся информацией,
  • охотно делится инсайдами (неформально),
  • заинтересован в присутствии “нашей компании” в проектах.

Консультант:

  • идет на контакт со всеми партнерами в равной степени,
  • делится информацией по запросу (чаще только открытой),
  • открыто не поддерживает какого-либо партнера.

Стоппер:

  • контакты по большей части формальные,
  • неоднократно нарушались договоренности,
  • критикует инициативы, не предлагая решений,
  • считаем, что поддерживает конкурентов и есть подтверждения (опция).

Основные поставщики: обязательно указать основных поставщиков в информативных разрезах (аналитиках нашего бизнеса).

Есть ли внутренние (аффилированные) поставщики? Кто?

По вендорам: обязательно выделить тех, которые совпадают с нашими
текущими ТОП вендорами-партнерами.

СМП (субъект малого предпринимательства): есть ли требования направлять часть закупок в СМП? Сколько было направлено? По каким категориям?

Анализ по целевым компетенциям всегда проводится совместно с кросс-функциями. Получая правильные ответы на заранее сформулированные целевые вопросы, мы понимаем, что и почему нужно предложить Клиенту прямо сейчас, а с чем лучше подготовиться к конкретной дате (например, прийти за 6 месяцев до окончания срока действия лицензионного контракта, чтобы обсудить новый).

Если ваш бизнес полностью или частично строится на перепродаже вендорских решений, то нужно всегда помнить, что успех сделки напрямую зависит от качества коммуникации продавца с конкретными людьми в Вендоре. Этих людей нужно знать в лицо и выстраивать с ними партнерские, доверительные, а лучше дружеские отношения.

Блок 2. История нашей работы с клиентом

Расшифровка аббревиатур этого и следующих слайдов в контексте
основных бизнес метрик системного интегратора:

  • контрактация (КК) – подписанный контракт,
  • выручка (ВВ) – признанная выручка по РСБУ/МСФО:
    - переходящая ВВ - от КК прошлого периода, но признанная в этом,
    - новая ВВ - от КК текущего периода,
  • gross margin (GM) – маржа, делится на ряд показателей, от КК и ВВ,
  • поступление денежных средств (ПДС) - деньги пришли на счет.

Планирование ведется в формате года с разбивкой по месяцам.

Скоринг:

Экспертная оценка продавца (подтвержденная руководителем) вероятности успешного закрытия Сделки (присваивается при заведении сделки в CRM):

  • Скоринг 1: сделка в воронке, начальная проработка, уверенности нет;
  • Скоринг 2: потребность Заказчика подтверждена, но нет уверенности в
    том, что будет выбрано наше решение (вероятность 50/50);
  • Скоринг 3: потребность подтверждена, бюджет выделен, сроки конкурса определены, сделка защищена за нами вендором, клиента полностью устраивает решение - высокая вероятность успеха (90%).

Сделки со скорингом 3 попадают в прогноз исполнения бизнес плана. Продавец может повышать вероятность сделки в процессе работы (менять скоринг вверх). Важно контролировать каждое его понижение, особенно с третьей категории. Лучше ввести правило: “Убрать сделку из прогноза нельзя, только заменить на равнозначную (деньги и сроки).

P.S. Иногда вместо трёх градаций скоринга используется только две: “воронка” и “прогноз”. Я рекомендую использовать именно три категории, это помогает концентрироваться на сделках, которые можно быстро перевести в “прогноз” сделки со Скорингом 2.

Проект: краткое описание проекта, из которого даже постороннему человеку будет совершенно понятна его суть (продукт, услуга, компетенции).

Стадия сделки в CRM: стадия, на которой находится Сделка в воронке продаж. Отмечу, что переход от стадии к стадии должен зависеть не от мнения продавца, а от конкретных действий Клиента. Например, Клиент объявил тендер, значит переводим сделку в статус “Подготовка закупки”, есть протокол о победе - наступила стадия «Объявлен победитель» и т.д.

Бюджет: Предполагаемая сумма контракта.

Слайд даст объективную картину, с какими функциональными заказчиками в Клиенте мы работаем и как эффективно (прибыльно).

Важно, чтобы Продавец сделал объективные и прямые выводы, исходя из цифр и фактов (информации, которую можно проверить).

Блок 3. Стратегия продаж на год

На слайде должны быть отражены ключевые стратегические инициативы,
которые Продавец будет отрабатывать в течении года (минимум).

Один из самых ключевых слайдов EAP, потому как:

  • продавец ставит себе цель по продажам в деньгах (на период),
  • показывает понимание переходящих объемов и потребность в новых,
  • планирует, из каких услуг и продуктов сложится результат,
  • анализирует свою конверсию продаж, проецирует на новую цель и обратным счетом показывает не просто свой план в деньгах, но и необходимое кол-во пресейлов в штуках и периодах (с учетом среднего цикла сделок).

Качественно проделанная работа над этим слайдом позволяет Продавцу
самостоятельно осознать какая эффективность каждого рабочего дня требуется, чтобы прийти к цели. А коммерческому директору дает инструмент регулярного промежуточного контроля (еженедельно).

Game plan

Блок 4. Приложения

В идеале иметь такие слайды по всем ключевым персоналиям в заказчике. В первую очередь по тем, с которыми у нас пока не выстроены отношения. В аудитории (при защите) скорее всего найдется несколько человек, которые смогут упростить путь поиска прямого и доверительного контакта - этим нужно пользоваться.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null