Почему мы отказались от отдела продаж и перешли на связку PM + Account

В IT- и digital-компаниях используют разные схемы взаимодействия менеджеров. Есть классический треугольник Sales + PM + Account, где Sales отвечает за продажи, PM ведет проекты и ставит задачи специалистам, а Account коммуницирует с клиентами. В нашем агентстве были две роли и, соответственно, два отдела: продаж и проектный. Мы решили заменить Sales на Account и остались довольны результатом. Рассказываем, как пришли к смене ролей и какие проблемы удалось решить.

В 2021 году частично, а в 2022 уже полностью мы отошли от холодных продаж, потому что вырос поток входящих лидов и их было достаточно для комфортной жизни агентства. Мы сделали ставку на три основных источника, благодаря которым приходили новые клиенты:

• Личный бренд. Директор агентства участвует в региональных и федеральных форумах, выступает спикером на конференциях, где собираются потенциальные клиенты. Digital-тусовки обычно обходим стороной, потому что там собирается профессиональное комьюнити. Это хороший вариант для обмена опытом, но не для поиска заказчиков с большими чеками.
• SEO. Мы продвигаем сайт агентства в поисковиках по всей стране. Starta базируется в Красноярске, но к нам приходят компании из разных городов и регионов России: от Дальнего Востока до Москвы.
• Тендеры. Мы участвуем в тендерах и забираем госзаказы. Так в нашем списке клиентов оказались Федеральная таможенная служба, Усть-Катавский вагоностроительный завод (дочерняя компания «Роскосмоса»), «Енисейская Сибирь» и другие государственные учреждения и корпорации.

Перемены стали своеобразным триггером, и мы решили поэкспериментировать с ролями. Раньше сейлзы занимались холодными продажами и обработкой входящих лидов, а проджекты — планированием проектов, распределением задач между специалистами, коммуникацией с клиентами и ведением бухгалтерии. Холодные продажи отжили свое время, и обязанности сейлзов свелись только к обработке лидов. В это же время проджекты были нагружены задачами и физически не успевали справляться со всем на одинаково хорошем уровне.

Мы обсудили варианты распределения ролей и определились на схеме «проектный менеджер + аккаунт-менеджер». AM забрали у PM общение с клиентами, у сейлзов — обработку лидов. Отдел продаж как структурное подразделение перестал существовать, а ребята, согласные на смену карьерного трека, взяли новые роли.

Проектный отдел состоял из шести менеджеров и одного руководителя. Мы разделили роли, исходя из особенностей характера и профессиональных интересов. Некоторые ребята — ярко выраженные PM с любовью к аналитике, построению графиков и гибким методологиям. Другие — ярко выраженные АМ с прокаченными коммуникативными скиллами и бизнес-эмпатией. У каждого появилась отдельная роль, и все встало на свои места. Есть и специалисты, кому комфортно совмещать роли по некоторым проектам.

Проектный менеджер работает с технической стороной. Он строит графики и планирует работу над проектом, ведет спринты и ретроспективы, ставит задачи специалистам и контролирует их выполнение. PM прокачивает соответствующие скиллы: изучает практики управления проектами и разбирается в диджитале на достаточном уровне, чтобы общаться с командой и вникать в процессы.

Аккаунт-менеджер получает готовый результат и защищает его перед клиентом. Он косвенно следит за графиком проекта и не участвует в постановке задач. Его задача — вести коммуникацию с заказчиком на протяжении всех этапов работы над проектом. Он же принимает входящие лиды и комплексно развивает клиента, в том числе предлагает услуги, которые помогут быстрее достичь целей. AM, в свою очередь, прокачивает бизнес-эмпатию.

Сейчас у нас в команде смешанные роли. Мы недавно перешли на новую систему и пока перестраиваем внутренние процессы. На некоторых проектах один человек совмещает две роли. К примеру, мы продвигаем в соцсетях личный бренд психолога с частной практикой. На этом проекте хватает одного PM, потому что большая часть задач лежит на SMM-менеджере.

Прошел месяц после смены структуры отдела, и мы можем подвести промежуточные итоги:

• Внутренние процессы стали более организованными и прозрачными, а решение проблем по многим проектам — оперативными.
• Появилась взаимозаменяемость. Над большинством проектов работают два человека: проектный менеджер и аккаунт-менеджер. Если один уйдет в отпуск, второй справится с его задачами без ущерба для своих.
• Обработка лида стала качественнее. Сейлзам не хватало знаний технической части, и они могли пообещать клиентам золотые горы в попытке продать. Аккаунты ведут проект, поэтому в их же интересах обеспечить себе комфортную работу на будущее. Они детально прорабатывают потребности заказчика, составляют ТЗ и подбирают лучшее техническое решение.
• У проджектов появилось время развивать отдел. К примеру, один PM сделал новую учетку для системы мотивации, а второй внедрил таблицу, где собраны направления развития клиентов. Это помогает зафиксировать важную информацию и обменяться идеями с аккаунтами.
• Ребята занимаются любимым делом, и отношения в команде стали более гармоничными. Конечно, это субъективный показатель, который не измерить метриками. Тем не менее при разделении ролей мы учитывали интересы каждого. Можно сказать наверняка, что общая мотивация команды и удовлетворенность от работы повысилась.