Как подготовиться к сезону продаж: чек-лист из 13 пунктов

Это статья не для тех, у кого сезон продаж начался ещё «вчера» или стартует в ближайшие недели. Здесь расскажем, как заранее подготовить отдел продаж, выжить в пик сезона, не упустить клиентов, а потом зарабатывать весь год и не жить на «сезонную» выручку.

Основная проблема, по которой продажники стрессуют в высокий сезон — это отсутствие системы. А когда система появляется, то вы уже не «тушите пожары», а влияете на результат, управляемость и масштабируемость бизнеса. У вас есть ресурсы, чтобы улучшать продукт, маркетинг и сервис, и переживать пик сезона более беззаботно. Это как в университете, сначала ты работаешь на зачётку, а потом — она на тебя. С продажами то же за самое.

Чтобы система работала на вас проверьтеи исправьте 13 пунктов, если это необходимо. «Чёртову дюжину» причин выбрали потому, что в сезон обычно всё горит адским пламенем: задачи, сделки, отгрузки.

Этот пункт особо важен для тех, кого выручка за высокий сезон «кормит» весь оставшийся год. Если нет плана — то нет цели, а значит, можно ничего и не достичь.

Решение:

В первую очередь сделайте декомпозицию плана продаж до уровня менеджеров. Для этого ответьте на 6 вопросов (для примера берём условную сумму):

В плане продаж учитывайте текущих клиентов и новых заказчиков. Полученные из ответов цифры помогут прогнозировать надо ли привлечь дополнительных сотрудников, сколько потребуется популярных товаров, чтобы «сделать кассу». А из последнего значения, — индивидуального плана по продажам, — сформируется мотивация менеджеров.

В большинстве компаний система мотивации менеджеров привязана к проценту от сделок, а не к общему плану продаж. Сотрудники, которые всегда реализуют план на 100%, встречаются редко, в основном показатель составляет 70-80%. Соответственно, план, который посчитали в примере выше — 600 тысяч рублей, не сделают. Значит, бизнес не получит нужную выручку и не достигнет необходимой прибыли.

Решение:

Допустим, ваш план продаж выполняется в среднем на 75%, и чтобы заработать нужную сумму, надо план в 1 800 000 рублей увеличить на недостающие 25%. И получившуюся цифру разделить на троих менеджеров. Тогда сотрудники, даже не выполняя личный план продаж, достигнут показателей по выручке.

Следующее, что нужно сделать — это привязать мотивацию к плану продаж. Тем, кто план выполняет платить выше рынка, тем, кто не выполняет — ниже рынка. В этой схеме бонусы должны составлять 50% зарплаты менеджера и более. Так сотрудники будут мотивированы на достижение плана и продуктивную работу, а руководителю отдела продаж не придётся стоять у них над душой.

Например, зарплата, которую вы готовы платить менеджерам, выполняющим план на 100%, — 120 000 рублей. Из этой суммы вычитается оклад, то есть твёрдая часть, которую сотрудник получит в любом случае. Для оклада берётся средняя стоимость аренды 1-комнатной квартиры в вашем городе. В примере это 30 000 рублей в месяц.

Следующая часть зарплаты — премия 10 000 рублей за выполнение KPI. Устанавливайте 2-3 показателя KPI, максимум 5, иначе будет сложно считать результаты. Далее идут бонусы за выполнение плана продаж — львиная доля зарплаты, в формуле это 80 000 рублей.

Если менеджер выполнит план не на 100%, а меньше, то вы меньше ему заплатите. Если на 100% и более, то он молодец и заработает больше остальных. При таком подходе, вы разделите с работником ответственность за достижение результата, и он будет мотивирован получать высокие показатели.

Когда в компании нет воронки продаж, то в высокий сезон бизнесу не позавидуешь: лиды теряются, клиенты сливаются, непонятно на каком этапе находятся сделки и кому надо перезвонить. Аналогичная ситуация возникает, когда воронка некорректная. Как правильно построить воронку продаж мы писали здесь. Статья подробная и с примерами, поэтому не будем задерживаться на этом пункте.

Решение:

Если коротко, то нужно выполнить 4 действия: собрать воронку, посчитать конверсию, длину сделки и средний чек. Так у вас появятся показатели, которые можно контролировать каждый день и в режиме реального времени отслеживать, сколько лидов/ продаж / денег осталось до выполнения плана.

В воронке вы увидите на каком этапе сделки уходят клиенты, какие трудности возникают у менеджеров, кого осталось «дожать» до продажи, а кто из лидов явно не купит. Обратите особое внимание на проблемные стадии: если исправить бизнес-процессы на этом этапе или скорректировать маркетинговую активность, то показатели воронки станут лучше.

Часто мы наблюдаем, что у менеджеров нет разделения функций и они занимаются всем подряд: привлечением новых клиентов, обслуживанием постоянников, заказом товара, подготовкой документов по отгрузкам. С одной стороны хорошо, что у вас есть универсальный специалист.

Минус здесь в том, что при дроблении функций у менеджера всегда появляется выбор, чем он хочет заниматься. Если сегодня он ленится совершать холодные звонки, то пойдёт, например, на склад «контролировать» отгрузки сделкам, со всеми поговорит, покурит и выпьет кофе. И РОПу не в чем упрекнуть такого сотрудника, ведь тот следит за этапом сделки. Хотя в этот момент менеджер не выполняет свою основную функцию — продажу.

Решение:

В идеале менеджеров нужно разделить по обязанностям. В классическом понимании это 3 роли: хантеры, клозеры и фермеры. Хантеры занимаются поиском лидов и их квалификацией, отсеивают нерелевантные заявки. Клозеры закрывают сделки, это компетентные менеджеры, которым всегда удаётся совершить допродажу и вывести на заключение договора самого тяжёлого клиента. Фермеры работают с постоянными заказчиками, выполняют план и практически не сталкиваются с возражениями.

По нашему опыту, если разграничить функции сотрудников, то продуктивность отдела продаж возрастает в 2-3 раза. При разделении обязанностей у менеджеров появляется персональная ответственность за свой участок работы, на который можно установить KPI и план продаж.

Нередко в компании нет руководителя отдела продаж и менеджерами управляет собственник бизнеса. Это человек-оркестр — во всём разбирается, но ничего не успевает. Он «тушит пожары» в подразделении и помогает с проблемными сделками в перерывах между решением стратегических задач. Поэтому продажники остаются брошенными и бесконтрольными.

Решение:

Идеальный вариант — назначить руководителя на каждое направление продаж. Он будет распределять сделки между менеджерами, управлять, контролировать, решать проблемы и отвечать за результат всего подразделения. Компании с небольшим штатом возразят, что не хотят платить зарплату РОПу, «у нас и так всё работает», но с появлением руководителя продажи вырастут и новая должность себя окупит.

Периодически сталкиваемся с тем, что у компании один руководитель продаж отвечает за все направления. А чем больше сотрудников в подчинении у РОПа, тем меньше он их контролирует. Работу 3-4 менеджеров отслеживать проще, чем 10-15, — такой объём задач и дедлайнов уже сложно держать в голове и высок риск что-то упустить. При этом, нести ответственность за каждого сотрудника придётся РОПу.

Решение:

Считается, что эффективно управлять отделом продаж можно, когда в нём 3-5 человек. Если штат больше, то качество контроля начинает страдать. В нашей практике есть кейс компании, которой мы внедряли CRM. После анализа бизнес-процессов предложили заказчику разделить отдел продаж на 2 направления и на каждое назначить РОПа. В результате управление стало более эффективным, появилась здоровая конкуренция между разными командами и выросли продажи.

Если один РОП и его 3-5 менеджеров не выполняют план, то другая команда справится с задачами, это своего рода подстраховка. При сопоставлении работы подразделений проще понять, где и почему произошёл сбой. Если один РОП в отпуске/ заболел/ уволился, то второй его заменит. При разделении на команды увеличится внимание менеджеров к клиентской базе, потому что каждый сотрудник будет актив прорабатывать заказчиков, который достались отделу продаж, либо ему персонально.

Менеджер вносит в CRM не все данные о клиенте, держит их в голове и не фиксирует в карточке сделки, мотивируя это тем, что всё помнит. Когда такой сотрудник заболеет или уволится, то информация останется с ним. Если таких менеджеров, не один, а 10, то потери данных возрастают. А без полной картины взаимодействия с клиентом бизнес не выстроит хорошее обслуживание.

Решение:

Одним из критериев KPI менеджеров должно стать качество занесённой в CRM информации, чтобы все обязательные поля и результаты встреч фиксировались в системе. Чем полнее данные, тем больше возможностей для их использования: обогащение сведений о клиенте, анализ предпочтений покупателей, сегментация целевой аудитории, формирование расширенных отчётов, автоматизация рутины. Примеры, как заполненные карточки сделки помогают ускорить процессы, читайте здесь и здесь.

Книга продаж рассказывает о каждом продукте компании: описывает его свойства, стоимость, пользу для разных клиентов. Документ содержит отличия от конкурентов, портрет целевой аудитории (характеристики компаний и ЛПР, что влияет на их выбор), типичные возражения покупателей и ответы на них. Книга продаж также помогает быстрее обучать персонал.

Книга продаж компании Вебфлай рассказывает о нескольких продуктах: первичное внедрение CRM, настройка системы, аудит, продажа лицензии, сложные интеграции, разработка приложений, доработка коробочной версии, «день с экспертом».

И когда мы презентуем клиенту внедрение CRM, то исходя из его должности описываем разные преимущества продукта. Коммерческим директорам важны контроль и увеличение продаж, РОПам — стандартизация, автоматизация, решение специфических задач, а предпринимателям — маржинальность и срок окупаемости CRM.

Решение: Очевидный капитанский совет — составьте Книгу продаж. Это не должен быть многотомник или брошюра. Достаточно нескольких листов. В Книге опишите:

В основном, обучение и развитие персонала в компаниях проводится ситуационно, в режиме работы над ошибками. К тренингам приступают, когда план продаж провален, прибыльный клиент ушёл и надо всё исправить.

Решение:

Обучение важно сделать профилактическим и оттачивать несколько навыков: знание продукта, переговоры и продажи, формирование потребности и ценности, отработка возражений. Соберите все обучающие файлы и видео, заведите базу знаний в CRM, используйте её для новичков и для основных сотрудников.

Проработка книги продаж, её корректировка и обучение менеджеров помогут компании достигать результата. Вы получите рост конверсии в оплату, увеличение среднего чека, улучшение качества обслуживания.

Эта проблема связана с двумя предыдущими: отсутствием книги продаж и обучения. Если в компании нет скриптов продаж и сценария общения с клиентом, то каждый менеджер будет по-разному отвечать на вопросы покупателя. Допустим, заказчик узнал о товаре или услуге, решил подумать, вернулся на следующий день, попал на другого менеджера и получил описание продукта, которое отличается от того, что он слышал ранее. Такие нестыковки влияют на мнение клиента об экспертности сотрудников и общее впечатление о компании.

Решение:

Устранить проблему поможет составление скрипта продаж с РОПом и тренером, обучение менеджеров по использованию сценария, аттестация, а также последующий аудит звонков. Для этого хорошо использовать метод «тайный покупатель», когда вы просите знакомых позвонить в отдел продаж, пообщаться с сотрудниками и задать заранее заготовленные вопросы.

Подробные сценарии и скрипты продаж повышают конверсию в оплату и ускоряют адаптацию новых сотрудников. Соблюдение скрипта — один из критериев KPI, которые устанавливают для контроля качества работы менеджеров.

Контролировать выполнение скрипта помогает запись разговоров. Не все компании практикуют такой мониторинг, либо не имеют технической возможности делать это быстро и удобно. Например, наши клиенты использовали IP-телефонию, но запись звонка не прикреплялась к карточке сделки в CRM. Аудио сначала требовалось найти, сопоставить с лидом по номеру телефона и только потом прослушать. Это отнимало много времени.

Решение:

Для контроля качества работы менеджера нужно подключить IP-телефонию. Если она интегрирована в CRM, то входящий или исходящий звонок и общение сотрудника с клиентом автоматически запишутся, сохранятся в систему, а запись прикрепится к карточке сделки.

Запись разговора легко найти, прослушать и перемотать. Вы получите информацию, какие вопросы задаёт клиент, как реагирует на отработку возражений, что отвечает менеджер и выполняет ли он скрипт. На основании звонков делайте работу над ошибками и улучшайте сценарий. Например, если лид не желает общаться после приветствия и знакомства, то есть смысл заменить первые фразы в разговоре.

Запись звонка можно использовать для разрешения спорных ситуаций с заказчиком, оптимизации бизнес-процессов, улучшения продукта и маркетинга. Одни аудиофайлы берите в качестве идеального сценария разговора с клиентом, а другие — в качестве неправильного примера продажи, как делать не надо.

Важно, чтобы общение менеджера с клиентом по скрипту не звучало монотонно и заученно. Этого можно добиться регулярным обучением и аттестацией.

Некоторые компании игнорируют обратную связь от клиентов и агрессивно реагируют на критику. При этом они не понимают, почему покупатели уходят, что им не понравилось и что нужно изменить, чтобы они остались.

Решение:

Собирать обратную связь аудитории и оценивать лояльность покупателей помогает маркетинговый инструмент «Индекс NPS». Это опрос клиентов о том, с какой вероятностью они порекомендуют продукт знакомым по шкале от 1 до 10.

Оценка 9-10 говорит о лояльности клиента, 8-7 баллов ставят нейтрально настроенные покупатели, а 6 баллов и ниже — критики.

Приверженцы бренда рассказывают, что им нравится, дают вам информацию о сильных сторонах компании и продукта, из которых получается эффектное УТП. Нейтральных покупателей можно сделать более лояльными за счёт сбора обратной связи и изменения внутренних процессов. Критики компании также дают ценную обратную связь и указывают на фатальные ошибки, из-за которых бизнес теряет клиентов. Но недовольные покупатели полезные до тех пор, пока не оставляют негативные отзывы в интернете.

Приложение от Вебфлай «Индекс NPS» помогает собирать положительные отзывы, улучшать рейтинги на картах и нивелировать отрицательные оценки. Читайте, как это сработало для цветочной франшизы и какие результаты получил коммерческий институт.

Подключите автоматический сбор обратной связи (sms, e-mail) к своей CRM. Вы сможете оценить NPS только на ключевой стадии воронки или на каждом этапе сделки. Например, в кондитерской это будет общение с администратором, работа кондитера (внешний вид и вкус торта) и работа курьера (скорость доставки и сохранность продукта). В случае если у вас частые продажи, то собирать NPS по клиентской базе можно раз в месяц. Если длина сделки 2-3 недели, то запускать опрос лучше по завершении контракта.

Если компания использует NPS, то менеджеры понимают, что каждая продажа или общение с заказчиком оценивается, а значит, будут стараться угодить клиенту. Также показатели NPS можно сделать одним из критериев KPI.

Последняя проблема скорее человеческая, чем организационная. Важно, чтобы руководитель продаж в высокий сезон не мешал менеджерам, а помогал. Не подкидывал новые задачи, не нагружал отчётами, сократил количество и время планёрок, упростил согласование. И не занимался оптимизацией процессов по этому списку. Такие дела откладывают на мёртвый сезон.

Решение:

РОП принесёт максимальную пользу компании (и соберёт рекордное количество лайков от сотрудников), если проверит сделки и данные по клиентам в CRM, убедится, что товаров на складе достаточно, свяжется с поставщиками, наведёт порядок в делах, загрузит новые товары в каталог и наймёт дополнительных менеджеров.