Как выстроить процессы в CRM-системе так, чтобы перестать «сливать» лиды

Rerooms — крупная московская студия дизайна интерьера. Компания разрабатывает индивидуальные дизайн-проекты квартир и домов, организует ремонт и подбор мебели. На данный момент бизнес Rerooms — это более 200 бригад по ремонту и 5 000+ проектов.

За пять лет на рынке компания вышла на стабильно большой поток входящих лидов. Но текущие процессы часто не готовы к увеличению числа заявок, что ведет к падению конверсии и эффективности работы менеджеров. Ключевой задачей на старте проекта стало остановить потерю лидов и повысить эффективность менеджеров в системе.

Итак, этот кейс о том, как проходило внедрение Sensei в компании Rerooms и каких результатов удалось достигнуть.

В месяц на одного sales-менеджера приходит около 300 заявок. С ростом компании постепенно оказалось, что менеджеры перестали уделять внимание текущим и «спящим» клиентам, сосредоточившись на обработке входящих лидов. До 30% заявок терялось или закрывалось в отказ еженедельно.

А это — стабильные потери десятков миллионов в месяц.

Руководство уже пыталось решить проблему потери заявок, внедряя работу с текущими клиентами в регламент менеджеров. Постепенно стало понятно, что менеджеры не соблюдают регламент на 100% и в первую очередь отрабатывают новые заявки.

Работу над проектом мы начали с предварительного обсуждения и аудита: нам было важно понять ситуацию и конверсии на старте, а заказчику — увидеть узкие места в текущих процессах и предварительный план работ.

Аудит CRM позволил найти в системе упущения и сформулировать цели на ближайшие три месяца. Давайте подробно посмотрим, что мы нашли в процессе аудита:

1. ПРОДАЖА ТРЕХ РАЗНЫХ УСЛУГ ВЕДЕТСЯ В ОДНОЙ ВОРОНКЕ

Было:

Менеджеры, продающие дизайн, ремонт и комплектацию помещений работали внутри одной воронки. Также в системе были «мусорные» этапы: например «долгий ящик», куда попадали сделки, работа по которым не велась.

Как должно быть:

Продажа каждой услуги должна проходить в отдельной воронке. Менеджеры будут видеть только «свои» этапы сделки, а руководитель сможет понимать эффективность по каждой группе сотрудников.

2. НЕТ ВЫСТРОЕННОЙ СИСТЕМЫ КАСАНИЙ

Было:

Менеджеры допускали ошибки при работе с клиентами. От их нежелания работать по регламенту или его частичного отсутствия страдала эффективность сотрудников, что вело к понятной потере выручки.

Как должно быть:

Сценарий работы спроектирован на основе опыта «лучших» продавцов и сразу применяется ко всем сотрудникам. Процесс «ведет» менеджеров по намеченному пути и подсказывает, как поступить в той или иной ситуации, чтобы продавать с лучшей конверсией.

3. МЕНЕДЖЕРЫ ТРАТЯТ ВРЕМЯ НА РУТИНУ, А НЕ НА РАБОТУ С КЛИЕНТОМ

Было:

Около трети рабочего времени менеджер тратил на выбор сделки, определение следующего шага, работу с документами и другие рутинные действия.

Как должно быть:

Сотрудники совершают только полезные действия, которые приводят клиентов к покупке. Все, что может выполняться автоматически, поручено системе.

4. ОТСУТСТВУЕТ СИСТЕМНАЯ РАБОТА ПРИ НЕДОЗВОНЕ

Было:

На этапе взятия лида в работу менеджер звонил 1−2 раза в произвольное время, после чего переставал касаться клиента. Недозваниваясь, менеджер сам решал, когда коснуться клиента и коснуться ли вообще. Много сделок оставалось без обработки и уходило в отказ.

Как должно быть:

После каждой неудачной попытки дозвониться, система ставит задачу на следующее касание клиента или совершает его автоматически. Это «зашито» в процесс, как и закрытие сделки в отказ после заданного числа неудачных попыток.

5. РУКОВОДИТЕЛЬ ТРАТИТ МНОГО ВРЕМЕНИ НА РУЧНОЙ КОНТРОЛЬ

Было:

Вместо стратегического управления, руководитель отдела продаж был вынужден вручную контролировать работу менеджеров. В системе отсутствовала прозрачная аналитика о жизни сделок и работе сотрудников. Вручную РОП мог вернуть в работу только 3% сделок из отказа.

Как должно быть:

На контроль работы сотрудников уходит минимум времени. Наличие процессов обеспечивает прозрачную аналитику и позволяет подгружать все показатели в дашборд для наглядности. А в случае отклонения от регламента — отправлять руководителю сообщения в Telegram.

6. ЧАСТЬ ИНФОРМАЦИИ ТЕРЯЕТСЯ ПРИ ПЕРЕДАЧЕ СМЕТЧИКАМ

Было:

Менеджер, который отвечает за передачу данных сметчику на этапе подготовки дизайн-проекта, иногда забывал передать их вовремя. Или передавал их не полностью.

Как должно быть:

Менеджер не передает информацию вручную, а просто заполняет нужные поля. Система сама отдаст всю информацию сметчику, ориентируясь на этап сделки или результат завершения задачи.

7. ПРИ РАСПРЕДЕЛЕНИИ СДЕЛОК ГРАФИК МЕНЕДЖЕРОВ УЧИТЫВАЕТСЯ ВРУЧНУЮ

Было:

Отдел продаж работал 7 дней в неделю, у каждого менеджера — свой график, который никак не учитывался в системе. Из-за этого новые сделки распределялись некорректно и не отрабатывались вовремя. Клиенты оставались без внимания и уходили к конкурентам.

Как должно быть:

Процесс автоматически учитывает рабочий график сотрудников и распределяет сделки на его основе. А также ставит задачи по каждому касанию. Если накапливается много просрочек, отправляется уведомление руководителю группы, чтобы перераспределить сделки на других сотрудников и помочь исправить ситуацию.

Оптимизация воронки продаж

Мы провели интервью с руководителями и лучшими продавцами компании и по итогам составили идеальный путь сделки. Спроектировали этапы воронок, исключив «мусорные» и сохранили только те, которые отражают реальные этапы работы с клиентом. На основе этих данных мы построили новый каркас бизнес-процессов для двух направлений продаж — услуг ремонта и дизайна. Мы учли все возможные варианты развития событий, постепенно добавляя в него новые ветки, и получили подробные структуры для эффективного распределения сделок и задач.

Внедрение регламентов

Итак, все менеджеры начали работать строго по заданному процессу. Уже в первый месяц стало понятно, что такой подход исключает сделки без задач и с просроченными задачами. Так как система автоматически контролирует их постановку после каждого шага и выполнение в срок. Также мы дополнительно настроили уведомления для руководителя на случай, если менеджеры отклонялись от процесса.

Для менеджеров мы настроили удобное заполнение всех полей в одном окне. Теперь сотрудники заполняют поля на каждом этапе воронки без долгого поиска нужного поля и не могут завершить задачу звонка клиенту, не внеся результат переговоров. Это помогает удобно сегментировать клиентов и в дальнейшем более точечно работать с базой и реанимацией «спящих».

Построение процесса дозвона до клиента

Для решения проблемы упущенной коммуникации с клиентом мы внедрили в работу отдела процесс дозвона. Так, после первой неудачной попытки дозвониться, клиенту уходило сообщение в мессенджер, после второй — ставилась задача на перезвон менеджеру. В случае трех неудачных попыток сделка уводилась в отказ.

Организация системы контроля

Для удобства контроля руководителя за работой сотрудников, мы включили процесс, который следил за временем взятия сделки в работу. Он отслеживает то, как быстро менеджер берет в работу новую заявку и сокращает время отклика. В случае, если сотрудник не начинает работать с новым клиентом в течение 10 минут, руководитель получает уведомление в Telegram, чтобы передать сделку другому менеджеру. Теперь руководитель не тратит время на ручной контроль благодаря дашборду с прозрачной аналитикой и изредка получает сообщения в Telegram, при возникновении чрезвычайных ситуаций.

Удобное общение между сотрудниками

От того, насколько быстро и качественно обмениваются информацией менеджер и сметчик, зависят сроки подготовки проекта и конечный успех сделки. Ведь составление сметы только предшествует подписанию договора, а значит должно проходить быстро и без ошибок. Мы настроили Telegram-оповещения для сметчиков о том, что статус готовности дизайн-проекта изменился и требуется составить смету.

Настройка с учетом рабочего графика

Сотрудники Rerooms работают семь дней в неделю. Процессы с учетом гибкого графика менеджеров сложно организовать стандартным функционалом CRM-системы. Для работы с графиком мы внедрили несколько процессов. Первым стало автоматическое распределение новых лидов. Процесс в моменте проверяет, какие менеджеры сейчас на рабочем месте и распределяет сделки между ними. Это ускорило обработку новых лидов.

Также мы учли рабочий график для постановки задачи на работу с текущими клиентами. Ведь им важно продолжить общение именно с тем менеджером, который вел сделку. В случае, если время задачи попадает на выходной менеджера, система автоматически сместит ее выполнение на первый рабочий день сотрудника. А в случае, если выходных будет более двух, то оповестит об этом руководителя, чтобы можно было быстро передать задачу другому сотруднику и не потерять коннект с клиентом.

Процесс допродажи комплектации

По ходу изучения процессов, мы заметили, что менеджеры произвольно предлагали клиентам докупить мебель и только в том случае, если те приобретали дизайн-проект. Мы предложили сделать допродажу мебели обязательным этапом на всех направлениях и «зашили» это в регламент. Теперь при продаже любой услуги менеджер видит напоминание о том, что можно предложить комплектацию

За 3 месяца внедрения в рамках сформулированных задач мы:

Если вы замечаете похожие недочеты в работе менеджеров своего отдела продаж — напишите нам сообщение.