Бывший стратег BBDO Group ушла из рекламы и открыла кулинарную онлайн-школу

Алёна Гречина — о причинах смены профессии, первых ошибках в бизнесе и сложностях с финансами.

На третьем курсе университета я посмотрела фильм «99 франков», заинтересовалась рекламной сферой и начала искать работу в ней. Для этого написала в небольшое российское агентство — меня взяли.

Сначала работала в отделе медиапланирования, помогала с радиобаингом, ассистировала при производстве программ для радио. Затем я узнала, что в агентстве открывается отдел по стратегическому планированию, и попросилась туда.

Это был 2007 год, и информации о стратегическом планировании было крайне мало — приходилось собирать всё по крупицам и разбираться. Школ или курсов для стратегов тогда тоже ещё не было, но существовал проект Wordshop BBDO с фокусом на креативщиков.

Я изучала программы, на обучение так и не собралась, но загорелась идеей поработать в BBDO Group. Резюме туда отправляла исправно, но они были без ответа.

Пока работала, закончила бакалавриат и поступила в магистратуру. В рамках магистерской программы у меня появилась возможность на семестр отправиться учиться по обмену. Я выбирала программу с уклоном в стратегический маркетинг и нашла это в норвежской бизнес-школе.

Тогда я уволилась из агентства и уехала на полгода учиться. Там меня научили работать с большим количеством исследований, портфельными стратегиями брендов и разбирать кейсы. По возвращении я недолго поработала маркетологом в медиахолдинге «Живи», но очень хотелось обратно в агентство — всё-таки это особый дух.

Скоро бывшая коллега порекомендовала меня в консалтинговое агентство Brandscience, входящее в состав BBDO Group. Меня взяли — счастью не было предела.

В Brandscience я занималась медиастратегией — работала с ключевыми рекламодателями рынка, крупнейшими FMCG, ритейлом, фарм-брендами и другими категориями.

Я не знаю, это отличие моего агентства или сетевого подхода в принципе, но у нас было много интересных проектов. Мы проводили собственные исследования по влиянию кризиса на различные товарные группы, изучали специфику поведения потребителей в регионах, агрегировали данные по всем исследованиям за последние 50 лет в мире по специфике подходов в ТВ-планировании.

В этом смысле работа в сетевом агентстве даёт большой простор не только по работе с крупнейшими брендами, но и по работе с международными базами исследований, а также возможность проводить собственные исследования, что здорово помогает развиваться.

За шесть лет в агентстве я выросла до руководителя группы по стратегическому планированию. А потом меня пригласили в компанию Zenith на должность директора по стратегии брендов Nestle. Это была ещё одна мечта.

Всё-таки до недавнего времени именно FMCG-бренды задавали тон в рекламных тенденциях рынка. У них были самые качественные исследования (проведённые на собственных данных), которые позволяли делать лучшие портфельные и бренд-стратегии.

Это было трудное решение. BBDO Group и наша команда были мне дороги, но пришло время изменений.

Переход в Zenith совпал с активным ростом моих собственных проектов — пришлось выбирать между двух мечт. Я бы долго сомневалась, но мне повезло, что бывшие коллеги из Brandscience как раз открывали новое направление digital-стратегов и предложили вернуться на удалённый график с неполной загрузкой. Это было идеально с точки зрения дальнейшего развития.

Так я проработала в найме ещё чуть больше года. В октябре 2018 окончательно ушла из агентства и стала заниматься только своим проектом.

Мне было интересно попробовать применить свои знания не только в стратегиях, но и на практике в работе с брендами. Я искала идею для проекта, мы регулярно пили кофе с бывшей коллегой Региной Колтун и обсуждали проекты с TechCrunch, думая, как и что можно локализовать для нашего рынка.

Параллельно с этим я увлеклась правильным питанием, но мои чечевичные котлеты, приготовленные на воде, разваливались, куриная грудка выходила сухой, и я часто выкидывала еду. Посетив несколько кулинарных мастер-классов, я поняла, что это весело, но ответа, почему у меня не получается, я там не найду.

Поэтому я отучилась в кулинарном техникуме на повара. Там было больше прикладных знаний, но методы обучения удручали. На теоретических уроках читали текст из Word, открытом на проекторе, зато практика была то, что надо.

Я поделилась своим опытом с Региной, и она предложила сделать свою школу. И я загорелась. Мы около пяти месяцев прорабатывали идею, искали контакты с поварами, пока не нашли среди знакомых Владимира Инжуватова, который к тому моменту около десяти лет работал на кухне ресторана «Пушкинъ».

Мы встретились с Владимиром и решили попробовать. Так началась моя история с «ЩиБорщи».

«ЩиБорщи» как офлайн-проект существовал два года. Мы выросли с одного урока до 20 в месяц, затем закрылись.

Основная причина была в том, что все игроки зарабатывают на мероприятиях: корпоративных вечеринках, днях рождениях. Уроки были низкомаржинальны. Чтобы заниматься офлайн-курсами, нужно было вложить около 2–3 млн рублей в обустройство помещения и заниматься активно мероприятиями, а становиться ивент-менеджером в узкой нише кулинарных мастер-классов не хотелось.

Мы могли бы избежать этой ошибки, если бы заранее детальнее изучили рынок и посчитали бизнес-план, но тогда бы было не так весело.

Параллельно с офлайном я тестировала онлайн-обучение. Осенью 2017 года после закрытия офлайн-направления я запустила базовый видеокурс по кулинарии и стала разбираться с онлайн-продажами.

С этим проектом я прошла в заочный акселератор ФРИИ, где получила знания по построению бизнеса в онлайне.

Самое главное, на мой взгляд, чему учат во ФРИИ, — это разбивать большие процессы на маленькие шаги и быстро тестировать гипотезы. Мы не супербыстрые, но уже несколько раз за полтора года поменяли модель продаж.

Переход от агентства к своему проекту у меня был максимально медленный. Основная причина — финансы. Сложно перейти от агентских зарплат к стартаперским доходам. Первое время я думала, что в случае чего могу взяться за фриланс, но удивительно, как быстро растёт количество дел в проекте, когда появляется время.

Перед принятием решения мне помог совет подруги — сесть и посчитать реальные обязательные затраты на жизнь за вычетом кафе и всего, от чего можно отказаться. Оказалось, что расходы на жизнь гораздо меньше, чем я думала. С другой стороны, падение доходов здорово мотивирует скорее искать точки роста.

Остро встала проблема социализации. Работаю в основном из дома, команда у нас удалённая, мы общаемся в Telegram и созваниваемся для планёрок в Skype. Это кажется эффективным, мы не тратим время на дорогу, но через пару месяцев я поняла, что так долго не протяну.

Жизнь превратилась в одну сплошную работу. Поэтому пришлось в срочном порядке искать бизнес-тусовки, придумывать свои деловые ужины, чтобы выбираться «из норки». Я вижу прямую зависимость между количеством этих встреч и ростом доходов, особенно когда удаётся встретиться с конкурентами или коллегами из соседних ниш.

Сейчас школа «ЩиБорщи» представляет собой большое количество бесплатных материалов и пять платных курсов. За последний год мы провели 25 образовательных вебинаров, выпустили 15 подкастов, статьи и провели благотворительные марафоны.

Мне удалось собрать небольшую команду единомышленников, с кем развиваем и контент, и продажи. Сейчас мы в очередной точке переосмысления модели продаж. До этого много времени занимались email-маркетингом, сейчас нам кажется, что мы там неплохо преуспели, и работаем над запуском продаж в мессенджерах и социальных сетях.

В онлайн-школе обучилось более 500 учеников, средний NPS — 9,8 из 10. Мы пока списываем это на эффект низкой базы, но всё равно гордимся такой высокой оценкой. Мы видим большой потенциал продаж в нашей нише и работаем над запуском новых платных продуктов, которые помогут нам быстрее расти.

#сменилисферу