Почему нельзя фокусироваться только на текущих клиентах, или о законе двойного риска

Современные исследования показывают, что в маркетинге есть неочевидные контринтуитивные концепции, которые зачастую не соответствуют общей логике и иногда — вроде бы даже здравому смыслу.

Одна из распространенных среди маркетологов идей заключается в том, что для бренда допустимо быть «выбором номер два» (иными словами, быть не лидером, но идущим следом).

В моей практике распространена ситуация, когда бренды (продукты) ставят цель стать «выбором номер один» или «выбором номер два» в своей категории. При этом, «выбор номер два» в этой конструкции трактуется как «в таком случае покупатель будет выбирать между лидером и нами». На самом деле, покупатель чаще всего выбирает именно лидера — «победитель получает всё».

На выбор лидера влияют: его лучшая ментальная доступность; избегание потребителем риска при выборе более известного бренда; издержки на переключение (статистически покупатель, скорее всего, уже использует бренд «номер один»); социальное одобрение, лояльность и влияние рекламы; наконец, в целом, простота выбора знакомого.

Здесь важно, что понятие «топ брендов» тоже теряет часть своей значимости, ведь «топ» — это всегда несколько брендов, а получается, что сознание потребителя тяготеет только к лидеру.

Итак, есть только «номер один».

Тут эрудированный читатель предъявляет контраргумент в виде AVIS, но этот пример не сработает: у AVIS не было цели стать «выбором номер два». Они заигрывали с публикой слоганом “we try harder”, но с такой стратегией метили именно в лидеры.

Для более глубокого понимания ситуации стоит обратиться к «закону двойного риска». Я встречал переводы «law of double jeopardy» как «закон двойной ответственности», однако первый вариант здесь будет более точным.

Частые заблуждения приверженцев концепции «допустимого выбора номер два»: «мы не лидеры, зато нас больше любят» и «дешевле и эффективнее удерживать старых клиентов, чем привлекать новых».

Наблюдаемая закономерность двойного риска заключается в том, что у брендов с меньшей долей рынка эта доля меньше по двум причинам. Во-первых, потому что у таких брендов меньше покупателей (первый риск); во-вторых, эти покупатели менее лояльны. Второй риск, в отличие от первого — контринтуитивный.

Главное в этом графике: слева направо падает рыночная доля каждого бренда (зеленая линия), и вместе с ней падают проникновение (синие столбики) и частота покупок (оранжевая линия).

Бывают исключения, когда проникновение низкое, а лояльность высокая — или когда проникновение высокое, а частота потребления низкая. Как правило, это нишевые случаи. Примеры: во-первых, собственные торговые марки с низким проникновением из-за ограниченной дистрибуции, но с высокой частотой покупок; во-вторых, сезонные товары (новогодние елки), у которых очень высокое проникновение (все покупают) при малой частоте покупок (раз в год).

Итак, распространенный подход «хоть мы небольшие, но вырастем за счет существующих лояльных клиентов», вероятно, провалится. Повышать проникновение (то есть, получать новых клиентов) приоритетнее, чем повышать частоту покупок или лояльность.

Это вопрос подхода: сложно вырастить лояльность без доли рынка, потому что они взаимосвязаны и растут (или падают) вместе. Но если верить закону двойного риска, именно лояльность растет с долей рынка, а вот обратное неверно.

Взамен концепции «быть номером два» можно, вслед за известным учёным-маркетологом Байроном Шарпом, предложить следующее:

Подробнее о законе двойного риска можно почитать в книге Байрона Шарпа «Как растут бренды», статьях Эндрю Эренберга (Andrew Ehrenberg) и работах Дженни Романюк (Jenni Romaniuk).

Конечно, повышать физическую доступность за счет дистрибуции, ментальную — за счет продвижения — достойная стратегия в целом, однако здесь важно помнить о ценности вашего продукта для людей. Ведь продвижение гораздо эффективнее, когда продукт ценен.

Эта статья из блога Rocketyze, но подписаться там нельзя, зато можно вы-сами-знаете-где.