Реальный Кейс. Организация эффективного взаимодействия коммерческого подразделения

Еще в начале года в одном из своих постов Instagram и Вконтакте я радостно сообщил о том, что мы получили серьезный заказ от компании, занимающейся продажами запасных частей для легковых автомобилей, как импортного, так и отечественного производства со среднегодовым оборотом 6 млрд. руб. Перед нами поставили задачу провести аудит коммерческого подразделения, выявить слабые стороны, и разработать мероприятия направленные на повышение эффективности работы.

Год плодотворной работы не прошел зря. Мы достигли отличных результатов, и не смотря на то, что мы продолжаем проект, пришло время рассказать об итогах.

Выявление проблем:

Пример №1.

Маркетинг инициирует мероприятия по развитию направления – автомобильные фильтра. Анализирует рынок, выявляет производителей, наиболее востребованных потребителем: Ливны в сегменте эконом, Mann Humel в сегменте премиум. Анализирует рыночные цены и выявляет конкурентоспособность предложений собственной компании.

В итоге подтверждаются хорошие условия сотрудничества по продукции Mann Humel с положительной динамикой продаж. Плохие по Ливнам с низкими продажами из-за высоких цен закупок в сравнении с рыночными.

Определяются потенциальные объемы продаж на уровне 204 млн. руб. в год, и инициируются переговоры с производителем.

Производитель соглашается на большую часть условий нашего партнера, предоставляя отличные цены закупки + маркетинговые программы по продвижению. Наш партнер подписывает обязательства по объемам закупки продукции Ливны.

К чему приходят? Выполнение плана по продажам на 37%.

Все остальное закупается на склад. Остатки растут, оборачиваемость падает. Невыполнение условий закупки приведет к потере предоставленных условий по ценам от поставщика + снижение доверия.

Смотрим уровень дистрибуции по действующим покупателям по Ливнам, рост 2%. Просим дать обратную связь отдела продаж – может клиента что-то не устраивает? А ее нет. В отделе продаж явные проблемы с этим вопросом.

Но это еще не все.

Пример №2.

Постоянный покупатель категории «А» звонит менеджеру отдела продаж и просит предоставить цены и сроки поставки на 16 наименований неходовых запасных частей. Запрос срочный, так как партнер участвует в тендере на закупку крупной партии для корпоративного парка. Менеджер запрашивает данные в маркетинге и отделе закупок по электронной почте.

Маркетолог не просматривает письмо. Работа с запросом начинается только через неделю, когда менеджер отдела продаж совершает звонок с напоминанием. На наших глазах возникает эмоциональный конфликт.

Закупщик не обращает внимания на статус «срочно» по поставке запасных частей и прорабатывает с поставщиком стандартные условия.

В итоге сделка на сумму 45 млн. руб. срывается и уходит к другому продавцу.

В обоих примерах компания получила существенные потери в объеме продаж. И таких примеров много. Что это? Неслаженность действий? Отсутствие выстроенных бизнес-процессов? Не желание сотрудников стремиться к результату?

Мы подвели итоги, выявили основные причины разрозненности взаимодействий между отделами:

- Различные KPI;

- Не понимание сотрудников единых целей компании;

- Линейная структура;

- Отсутствие сплоченной команды, каждый отдел преследует свои узконаправленные цели.

Структура взаимодействия коммерческого подразделения:

В компании применяется стандартная линейная структура с функциональным разделением. Однако практика показывает, что такая структура является недостаточно эффективной для компаний с персоналом в более 300 человек в штате РСиС. Каждое подразделение стремиться выполнять свой KPI.

Например, для отдела закупок существует два основных критерия – оборачиваемость и объем неликвидов. Соответственно на местах сотрудник не готов принимать решение об увеличении запаса продукции под планируемые акции или спец. условия, а так же влиять на скорость поставки товара.

Ключевой показатель отдела продаж – выполнение валового бизнес-плана, соответственно сотрудники не заинтересованы продвигать отдельно-выделенную номенклатуру, им проще работать с покупателями на общий объем в не зависимости от ассортимента и обязательств перед поставщиками.

Для маркетинга основной показатель – это валовая доходность и показатели продаж по группе номенклатуры. Соответственно для них первостепенно повысить уровень наценки в не зависимости от условий рынка, либо запускать специальные акции без эффективной подготовки отдела продаж и планирования.

В результате «перетягивание одеяла» приводит к потере оперативности принятия эффективных решений, лишней бюрократии, отсутствие должной мотивации выполнять дополнительные задачи и поручения.

Мы предложили скорректировать функционал всех отделов, разделив их условно на специалистов, отвечающих за проекты и специалистов отвечающих за текущие показатели. Самым большим изменениям подвергся отдел маркетинга, за исключением функциональных специалистов , мы предложили ввести специалистов по продукту, или продуктовый менеджер (в некоторых компаниях он называется Бренд-менеджер).

Это решение привело к расширению штата, но на наш взгляд – это оправданное решение, так как позволяет сформировать высококомпетентный персонал управляющий проектами. Продуктовый менеджер – это инициатор и руководитель проектов, который взаимодействует с отделом закупок и продаж напрямую.

Функционал отдела планирования мы так же распределили на руководителей проектов и функциональных исполнителей. Руководители проектов отвечают только за тех поставщиков, которые требуют активного развития, либо направления в которых требуется поиск новых поставщиков. Например, в компании приняли решение освоить продажи запчастей для корейских иномарок, ранее не реализуемых. Поиском поставщиков и проработкой условий занимается именно проектная группа. Функциональные исполнители занимаются исполнением текущих задач: размещение плановых поставок, контроль поставки, контроль оборачиваемости по поставщикам.

Отдел продаж мы разделили так же на два направления: группа отгрузки и группа развития продаж. Первая отвечает за прием заявок, отслеживания отгрузок, выполнение планового показателя. Вторая за стратегическое развитие региона, увеличение емкости рынка и спец. проекты инициируемые продуктовыми менеджерами.

Таким образом, мы разделили потоки. За текучку отвечают одни специалисты, за стратегическое развитие другие. У каждой из них должны появиться свои показатели.

KPI:

Мы выделили три ключевых показателя для собственников компании:

- Прибыль;

- Доля рынка;

- Удовлетворенность клиентов;

К сожалению, данные показатели не соответствуют KPI коммерческого подразделения, давайте рассмотрим детальнее.

Из перечня KPI видно, что каждое подразделение нацелено на выполнение качественной текущей работы, но отсутствует мотивация участвовать в проектах. Поэтому выделив в структуре проектные группы, мы изменили KPI только для этих групп.

В итоге мы разделили персонал по направлениям оперативных задач и стратегических целей. Разделили уровень мотивации по тем же направлениям. При этом уровень подчинения в организационной структуре сохранился, это позволило избежать внутренних конфликтов интересов и сохранению объективной оценке запускаемых проектов.

Внедрение изменений:

Объявить сотрудникам о том, что с завтрашнего дня все будет по другому – могло обернуться крахом, или как минимум жестким сопротивлением, на урегулирование которого ушло бы много времени. Процессы внедрялись через тренинги, в которых тренер не заметно подталкивал персонал на такие решения. В процессе тренинга мы так же выявили персонал «созданный» для текучки и стратегии, что позволило сделать разделение максимально комфортным.

С маркетингом было сложнее, так как новая структура предполагала поиск нового сильного персонала на должность продуктовых менеджеров со знанием специфики бизнеса. Мы разработали основные скипты вхождения новых специалистов в новую должность. Это ускорило адаптацию. Благо среди действующих сотрудников были специалисты, которые отлично подошли на эту должность уже с опытом работы – это упростило адаптацию новых.

Для повышения эффективности работы персонала задействованного в реализации стратегических целей, мы разработали следующие типы обучения:

1. Техническое – знание технологии продукта, особенности ремонта и применяемости запасных частей;

2. Коммерческое – обучения правилам продаж конкретного продукта, аргументатор по преимуществам над конкурентами;

3. Производственное – экскурсии на территории производителей запасных частей, обмен совместным опытом по развитию продаж продукта.

Практически все обучения были организованы за счет поставщиков, что существенно сэкономило бюджет проекта.

Мы так же внедрили в работу регулярное проведение тренингов коммерческого подразделения с разбором реальных бизнес скриптов с которыми сталкиваются специалисты для выработки совместных решений. Они невероятно сильно сплотили команду.

Результат:

+ 10 проектов инициируемых сотрудниками с объемом дополнительной выручки 10 млн. руб. с каждого проекта.

+ 3 проекта инициируемых руководителями дивизиона с объемом выручки 23 млн. руб. с каждого проекта.

+ 8 краткосрочных проектов инициируемых для увеличения наценки и прибыли.

Изменение ключевых показателей продаж:

Планы проекта:

Мы еще не завершили проект и в дальнейшем планируем провести реализацию следующих мероприятий:

- Внедрение электронного портала обучения;

- Внедрение механизмов оценки уровня знаний персонала по итогам обучений и механизмов мотивации к обучению;

- Внедрение CRM –системы.

Остались вопросы по проекту, пишите в комментариях?

Так как проект продолжается, мы обязательно расскажем Вам об итогах его реализации.