Лиды-лиды-лиды. Все, что важно знать CEO о бесполезности «перелидоза» и где же искать настоящий рост в выручке
Привет, Я Ника. Сегодня умничаю про то, почему CEO ищут рост своего бизнеса совсем не там, где он лежит. Где его искать и почему лиды — вообще не панацея.
В своих материалах я всегда отталкиваюсь от практики. Сегодня не исключение: читайте в материале реальные истории про самое больное о росте малого бизнеса. Погнали :)
Тотальная лидократия — тотальный обман. Рост бизнеса вообще мало связан с ростом лидов
Самый частый запрос, с которым собственники и CEO приходят к нам в dopamine, звучит так:
Мы сейчас в точке 100-200 млн, хотим сделать 1 млрд через 2-3-4 года. Помогите построить маркетинг, чтобы было больше лидов. Какие нам лучше использовать инструменты?
На первый взгляд все звучит вполне логично. Собственник хочет, чтобы бизнес рос — собственник хочет больше лидов. Но есть в этой логичной логике одна не очень логичная тонкость: больше лидов вообще не всегда поможет с ростом.
Есть у меня такая методологическая привычка: придираться к словам. Немножко душная, зато очень эффективная в решении сложных интеллектуальных задачек. Обычно люди меня сначала за это люто ненавидят, а потом люто любят.
Так что же на самом деле говорит нам собственник, когда просит сделать такой маркетинг, который даст больше лидов? Когда я начинаю придираться к его словам, то в итоге мы докапываемся до настоящей проблемы:
Я хочу, чтобы бизнес рос быстрее / сильнее / лучше / выше, но у меня не получается. Мы двигаемся, бизнес-модель вроде работает, выручка растет. Но все как-то медленно. В начале мы летели, я чувствовал, что все правильно, есть движение, заряд. А сейчас мы застопорились. Интуитивно чувствую, что что-то нужно менять, чтобы случился прорыв. Но что конкретно делать — не понимаю.
Согласитесь, что такой запрос — это уже совсем другой коленкор?
Но давайте сначала разберемся, откуда в голове у фаундеров берутся эти чертовы лиды.
Во-первых, множество именитых маркетологов продают нам «перелидоз» как ключевой продукт работы маркетинга. У фаундеров плотно построена в голове связка: маркетинг = лиды. Рост бизнеса = рост количества лидов.
Во-вторых, фаундеры не сильно любят в вопросы маркетинга погружаться. Оно и понятно: это настолько не методологизированная дисциплина с таким количеством мнений и ответвлений, что нафиг надо вообще. Лучше закрыть и забыть.
Итого: фаундер в маркетинге разбираться не хочет, поэтому картина про маркетинг у фаундера ровно такая, какую ему построили маркетологи в инфополе.
И когда у фаундера в голове начинает маячить вопрос «А что мне сделать, чтобы расти быстрее?», мозг моментально выдает фаундеру ответ: йоу, чел, нам нужны лиды. Больше лидов — больше продаж — больше денег!
Но тут нас с вами встречает проблема: значительный скачок в росте бизнеса с прямым увеличением потока лидов связан редко. Рычаги для прорывного скачка в росте почти всегда в других местах.
Самое время рекламировать наш TG-канал, чувствуете? Прямо сейчас мы пишем там посты и готовим большой видео-материал о том, где на самом деле в бизнесе спрятан потенциал для значительного роста. И уже рассказали про основные 13 рычагов, которые влияют на рост денег. Приходите читать!
В общем мысль такая — перелидоз прекрасен тогда, когда вы хотите из 1-2-3 миллионов месячной выручки сделать 10 и на этом остановиться.
Но если вы, вне зависимости от текущей точки, хотите когда-то прийти к миллиарду — добро пожаловать в мир, где на ваш рост влиять надо не через лиды. И количество лидов — это точно не то, о чем должна болеть ваша голова.
Уже хочется поспорить? Ну и отлично. Приходите в комментарии, будем спорить! Но сначала — дочитайте материал :)
Когда вы хотите расти быстрее, думать нужно не про лиды, а про всю бизнес-систему
Расскажу вам 4 реальных кейса, в которых «перелидоз» был бы не просто не оптимальным, а скорее плохим решением для роста.
Приходит к нам собственник и говорит:
У меня сетка офлайн-магазинов с кальянами и всей сопуткой. Хотим через 3 года прибежать к миллиарду. Мы готовы открывать новые точки. Помогите нам придумать идеи, как сделать так, чтобы новых клиентов у нас было больше. А то каждая новая точка окупается медленнее, чем прошлая.
Запрос собственника очень классический: я уже принял решение, что мне нужно больше лидов, дайте мне инструменты под это решение.
Я не спорю. Бывают случаи, когда решение действительно максимально релевантно ключевой бизнес-задаче. Но мы такие случаи встречаем редко.
Мы начинаем копаться и выясняем следующее:
Порядка 70% выручки компании приносят клиенты с длинным хвостом. Что, конечно, очевидно для бизнеса такого типа. Но неочевидно другое: клиентов с длинным хвостом у компании всего 15% от базы.
Один только этот факт говорит нам о том, что новые клиенты компании нужны в последнюю очередь. А самое главное, что даст нам значительный рост — сделать так, чтобы максимально большое количество людей из тех 85% базы, кто не покупает у нас регулярно, стали покупать.
Кроме того надо понимать, что если 85% привлеченных клиентов не превращаются в постоянников, то рынок таким путем кончится у нас очень быстро.
Чем надо заниматься? Устранять утечку денег. Искать ответ на вопрос «Почему наши клиенты не покупают у нас регулярно и уходят?» и исправлять эту ситуацию.
Приходит к нам собственник и говорит:
У меня невероятно прекрасный центр обучения, есть крутейший флагманский продукт, но что-то мало прибыли совсем. Помогите нам привлечь больше клиентов, мы хотим расти.
Как видите, запрос тот же самый. Дайте лидов.
Начинаем копаться и обнаруживаем:
Чудесный флагманский продукт мы продаем чуть ниже себестоимости. А именно этот продукт делает нам основную выручку. Да и LTV у клиентов в целом низкий. По факту у бизнеса просто не сходится экономика.
Сделаем больше лидов — экономике будет еще хуже. Тут уже не до роста будет, а придется жесткий антикризис включать, чтобы не помереть.
Чем надо заниматься? Ценообразованием и работой с продуктовой линейкой, чтобы вырастить валовую прибыль и LTV.
Приходит к нам директор и говорит:
Мы печатаем на текстиле для B2B, у нас 4 разных бренда, чтобы эффективно занимать выдачу. Мы живем на SEO, но чувствуем, что рост замедляется. Но хотим расти в миллиард, помогите привлечь больше лидов — помогите с инструментами!
И снова лиды и инструменты.
Начинаем копаться и обнаруживаем:
Рынок вообще очень маленький, а основные деньги в рынке — в премиальной кастомной печати: продумать и произвести для клиента кастомную коллекцию мерча (дизайн / пошив / печать). И там уже есть несколько прям сильных игроков.
А у нас заказывают в основном дешевый массовый текстиль. И в этом сегменте мы уже держим примерно 2/3 рынка.
Хоть ты убейся, но с текущей бизнес-моделью в миллиард мы точно не прибежим. Лиды не помогут — их просто не будет столько под наши услуги.
Чем надо заниматься? Думать над новой бизнес-моделью: либо другой сегмент и другие услуги в рамках наших комтепенций и технологий, либо наш текущий сегмент, но новые продукты (за пределами наших текущих компетенций).
Приходит к нам собственник и говорит:
Хочу миллиард, маркетинга нет вообще, постройте нам маркетинг, чтобы лидов было больше.
В целом звучит как план!
Но мы начинаем копаться и обнаруживаем:
В базе компании примерно 6000!!! (в сложном дорогом B2B!!!) контактов потенциальных клиентов. И это, на секундочку, не купленная база. Это база, которую команда продавцов-хантеров годами нарабатывала своими ручками.
А вот купило из этой базы у нас от силы 3%. И цикл сделки в покупку у нас около года.
Нужно ли нам заниматься лидгеном? Да нет, конечно.
Чем надо заниматься? Фокусироваться на работе с существующей базой: вести ее к заявкам, растить конверсию из базы в лида + сокращать за счет маркетинговых активностей длительность цикла сделки.
Знаете сколько можно рассказать таких историй? Примерно столько, сколько бизнесов у нас в стране.
Выглядит так, словно у каждой компании какая-то своя особенность, какая-то своя задача. Но на самом деле нет — проблема везде одна и та же.
Собственники не смотрят на рост бизнеса стратегически. А каждый из этих кейсов — он отчасти именно про стратегию.
Почему фаундеры не умеют в стратегию, хотя именно это — ключевая компетенция, необходимая для роста
Довольно часто малый бизнес появляется и растет на простой системе:
копируем чужую бизнес-модель —> делаем лиды и продажи —> растем —> профит
Но в каждом из кейсов выше в бизнесе пришел момент, когда хочется быстрее / сильнее / выше / прорыв, а старая система перестала приносить заметный рост. Собственник даже не всегда понимает, в чем конкретно проблема, но его чуйка подсказывает: чтобы расти быстрее, нужно что-то поменять.
Однако стратегия — слово для фаундера почти матерное. И на то есть немало причин.
1. Консультанты пишут стратегии, оторванные от реальной работы бизнеса. Собственники платят деньги за красивые бумажки, которые потом ложатся на красивые полки.
2. Научиться нормальному стратегическому управлению собственникам малого бизнеса толком негде. Да и не хочется из-за искаженного инфополя о стратегии. Зачем учиться тому, что бесполезно?
3. Дополнительно к этому инфополе активно толкает нам гроусхакинг: к черту, говорят, стратегии — надо очень быстро тестировать миллион разных гипотез. Одна точно бабахнет. А это выглядит как более простой и эффективный инструмент. Но ключевое тут — выглядит. Не все то, чем кажется... Ну вы понимаете!
Поэтому вопрос стратегии в малом бизнесе фаундеры обходят стороной, как чуму :)
Но отсутствие навыков думать стратегически делает в бизнесах свое дело: в голову фаундеру приходят только те решения, которые могут прийти исходя из прошлого опыта, опыта соседей и своих знаний про рост. И чаще всего решение приходит очень понятное: чтобы расти, мне нужно больше лидов и больше продавцов.
За этим обычно следует перебор разных маркетологов и директоров по маркетингу, агентств, маркетинговых инструментов, связок, etc. Но прорыва, которого так ждет собственник, не происходит.
И бизнес надолго зависает на уровне 150-200 млн Р.
Что делать собственнику в каждом из этих кейсов?
Нет, не угадали, я не буду продавать идею купить у нас стратегию.
Мы принципиально не продаем их собственникам, потому что знаем наверняка: бизнес-стратегия, написанная для малого бизнеса чужими руками, действительно с вероятностью 99% отправится красивая лежать на полке.
Поэтому непрошеный совет такой.
Собственникам нужно перестроиться на другой лад управления компанией: на стратегический. Перестать заниматься операционкой (лиды / продажи / пожары) и начать самому (а точнее вместо с командой топов) заниматься стратегией и стратегическим управлением.
Какая стратегия, але, у меня операционки вагон!
Представим, что вы вдруг поверили в значимость стратегического подхода. Следующее закономерное возражение, которое возникает у наших клиентов, звучит так:
«Ой, ну спасибо, а то я не в курсе. Я хочу в стратегию, но времени у меня на это нет. Операционки куча — и ее никуда не деть»
Вы, вероятно, тоже сейчас что-то такое возразили.
Поэтому прежде, чем еще раз позвать вас читать наш телеграмм про стратегическое управление и маркетинг для собственников и CEO, поговорим о том, как отсутствие этого стратегического управления влияет на количество вашей операционной загрузки.
А влияет оно напрямую.
Чем меньше у вас в бизнесе элементов стратегического управления, тем больше вы занимаетесь всякой операционной «ерундой»
Мы видим в малом бизнесе 2 подхода к росту: тестировать множество разрозненных гипотез в расчете на то, что что-то выстрелит, или не управлять ростом совсем.
И, парадокс, оба эти подхода формируют фаундеру кучу операционки.
Собственник малого бизнеса, с амбициями и желанием расти стремится заниматься своим бизнесом: вкладывать свои силы и свое время. Это закономерно и, главное, это круто!
Но когда в компании нет стратегического подхода, а у фаундера не хватает знаний и компетенций, чтобы этот подход внедрить — свои силы и время фаундер направляет туда, куда умеет: в пожары, в поддержание операционной деятельности, в тестирование множества разрозненных гипотез (а это вообще непростой операционный процесс, надо сказать).
Вот вам еще один парадокс.
Чтобы выйти из операционки, нужно сначала понять «куда выходить» и «во что на самом деле нужно направить свои силы и силы компании». А пока у фаундера нет стратегического видения, то нет и понимания «как растить компанию» и «какая моя роль в этом».
Переход к стратегическому управлению — это очень непростой шаг с точки зрения «смены роли фаундера» и «смены подхода к управлению в целом». Для этого нужны совершенно другие компетенции и другой взгляд. Который фаундеру часто взять просто неоткуда.
Самое сложное в этом процессе: по-настоящему согласиться с тем, что твоя текущая модель управления работает только на маленьких масштабах. А для прорыва в росте пора свою управленческую модель менять.
И когда к фаундеру приходит это осознание — тогда в компании и начинаются реальные тектонические сдвиги.
Так и как же должно быть на самом деле?
Задача собственника, который хочет реального роста — формировать со своей командой топов грамотную стратегию, декомпозировать эту стратегию на цели, нанимать под эти цели людей и контролировать финансовую эффективность достижения этих целей.
И вся соль «постоянного управляемого роста» спрятана в двух вещах: насколько грамотно мы подходим к вопросу создания стратегии и постановки целей и насколько хорошо мы собрали команду и поставили процессы, которые обеспечивают достижение этих целей.
Звучит как вода? Давайте на примере.
Помните первую историю про офлайн-ритейл? Где 70% выручки компании приносят клиенты с длинным хвостом, но у компании их всего 15% от всей базы.
Вот где тут задачи фаундера / CEO и причем тут стратегическое управление:
1. Вообще инициировать разработку стратегии на 2024 год. Собрать команду, которая будет этим заниматься. Собрать все необходимые данные из разных контекстов: сегменты клиентов, конкуренты, бенчмарки по цифрам, наши внутренние цифры и так далее. Отыскать вот эту историю про проблемы с базой.
2. Покумекать над этими данными. Потом покумекать над этими данными с командой. Построить какие-то гипотезы «а почему вообще клиенты так себя ведут»? Отправить команду покастдевить, получить новую порцию данных.
3. Исходя из этого посчитать вместе с финдиректором потенциал по росту выручки в случае, если у базы поменяется структура.
4. Вместе с командой понять, какие нужны мероприятия, чтобы структура базы изменилось и с длинным хвостом стало на 15% клиентов, а 50%.
5. Поставить цели на год, декомпозировать их на кварталы.
6. Понять, какие нужны под это ресурсы. Скорректировать финплан.
7. Перестроить орг.структуру исходя из необходимых изменений и нанять под новые позиции правильных людей.
8. Поставить процесс контроля достижения целей по изменениям и процесс сверки «цель — финансы».
9. Контролировать работу команды, смотреть на изменения в деньгах, принимать какие-то дополнительные решения, корректировать курс.
Это был простой пример стратегического управления на базе изменения 1-го показателя (но крайне важного). Стратегия в полноценном ее понимании, конечно, содержит гораздо больше элементов.
И о чудо! Именно об этом мы готовим сейчас большое видео, которые выпустим через недельку. Подписывайтесь на нашу телегу, чтобы не пропустить 😉 Расскажем там, что такое хорошая и, главное, реализуемая стратегия для малого бизнеса, из чего состоит, как ее сделать и, главное, как внедрить и где взять на это время.
Ключевой вывод материала такой — хотите прибежать к 1 млрд, перестаньте решать текущие задачи и крутить текущие конверсии. Начните искать «большие и аргументированные» способы вырасти, ставить цели и толкать команду к ним.
Способов таких для каждого бизнеса бесконечное множество: вам и вашей команде нужно научиться находить именно те, которые релевантны вашей компании на текущий момент и дадут ей максимальный буст с точки зрения ваших личных финансовых целей (потому что хотеть рост выручки / прибыли / стоимости бизнеса — это все разные стратегии).
Но связь вашей личной стратегии и бизнес-стратегии — это уже отдельная история. Как-нибудь про это тоже напишу.
Если вы дочитали до конца, то вы мой герой. Напишите комментарий — я вас поблагодарю)) Ну и в целом жду ваших комментов: обожаю дискутировать про бесполезность стратегий 💙
Наш tg-канал, где мы рассказываем, как растить выручку и чистую прибыль в бизнесе с помощью сильной стратегии и системного маркетинга. В отличие от других консультантов, мы твёрдые предприниматели и опробовали все свои методики в своей компании. А ещё мы делаем много прикольных и нестандартных штук: пишем книгу-комикс, на днях разыграли стратегическую сессию (кто ещё так делает, а?), делаем бесплатные часовые разборы бизнесов. Приглашаю вас к себе на канал: Дело не в маркетинге || dopamine
Гудлайк стори, круто!
Первый герой, кто дочитал сто тыщ пятьсот знаков (надеюсь) :)
Спасибо!
Божечки, я аж села из положения лёжа на диване, чтобы вертикально читать. Обычно про стратегию говорят или на заоблачных уровнях «перестройки холдинга» (условно), или это поверхностная фигня.
И второй прикол, что я мельком искала Нику из Дофамина после подкаста с Лебедевым. Но сходу не нашла, забила, и когда сейчас вернулась перечитать в начало, кто ж автор, поржала ))
Как с вами связаться? )
Нашла вас в подписчиках дофамина, в личку написала в телеге)
А я вот она тут)
Мы то же самое про стратегию видим повсеместно. А значит есть рынок, который можно переоткрывать и занимать) Что и делаем!
Спасибо за такие приятные слова! 💙💙💙
Какой мощный материал, спасибо! Ценно, емко и заставляет думать о видении работы /действий, а не бесполезной суете и погоне за всеми лидами сразу.
Анна, спасибо огромное! :)