Ставка на путь клиента: как «Фоксфорд» выросли в лидах на 400%, тестируют гипотезы и работают с базой

Интервью с CMO онлайн-школы «Фоксфорд» Дианой Змиенко

Привет, я Дмитрий Сергеев, CEO сервиса для CRM-маркетинга Carrot quest.
В конце 2022 года эксперты прогнозировали рынку онлайн-образования падение на 10–15%, а моя команда предлагала 11 решений, которые помогут справиться с кризисом.

Наш growth-менеджер Полина Захарова-Щукина поговорила с CMO онлайн-школы «Фоксфорд» Дианой Змиенко о том, как чувствует себя EdTech в 2023 и какие ставки в маркетинге помогают ее команде вписываться в планы по росту.

Диана рассказала:

Рынок EdTech в целом, и в том числе школьный EdTech, растет. «Фоксфорд» чувствует себя неплохо: во-первых, мы идем в рамках нашего плана по развитию, а во-вторых, по нашим оценкам, растем на уровне рынка или даже быстрее.

Мы однозначно наблюдаем изменения в пользовательском поведении: в каких-то сегментах это рост спроса, в других — падение. В маркетинге мы компенсируем это изменение спроса с помощью разнообразной линейки продуктов и проектов, которые предлагаем пользователям: от улучшения оценок и подготовки к экзаменам до полного перехода на домашнее обучение. За счет балансировки мы и находимся в рамках своих планов.

Сейчас, однозначно, нужно прикладывать больше усилий. В 2020 спрос был выше, потому что почти все школьники были на дистанционном образовании.

Но дело не только в спросе. Больше усилий приходится прилагать из-за того, что в России за последний год очень сильно изменился медиамикс: мы вынуждены искать новые каналы для продвижения, больше экспериментировать.

Также мы замечаем изменения в поведении пользователей на разных площадках, и чтобы осознать эти изменения, приходится проводить больше тестов. Мы выявляем паттерны, изучаем, почему пользователи выбирают ту или иную площадку, чтобы понять их поведение и ожидания.

Еще один важный фактор, который влияет на количество и интенсивность усилий, — снижение покупательной способности. Люди сейчас сложнее расстаются с деньгами, соответственно, у них больше барьеров, они внимательнее относятся к выбору, сравнивают. И если говорить про усилия конкретно маркетинга — то это челлендж, в котором нужно объяснить, рассказать, сделать все простым и понятным.

Все знают про бешеный рост Telegram и миграцию аудитории на площадку. На рынке только сейчас появляются единичные кейсы управляемого масштабирования этого канала. При этом в Telegram очень большая вариативность присутствия: интеграции с блогерами, закупка рекламы через кабинеты, посевы в каналах. Площадка имеет свою специфику, поэтому мы, например, активно экспериментируем с контентом. Выделяем конкретный тестовый бюджет и планируем, что нам нужно тестировать, чтобы раскачать этот канал.

Если возвращаться к снижению покупательной способности, то тут мы тоже экспериментируем. У нас есть понимание барьеров, которые мешают человеку совершить покупку, и мы в маркетинге начинаем активно развенчивать эти барьеры в своих и внешних медиа. По сути, мы делаем брендформанс. Например, не просто размещаем баннеры, а идем в «Дзен». Там мы смогли найти конструкцию, в которой за счет связки «Дзена» и перформанса мы можем отрабатывать барьеры пользователей и увеличивать конверсию в заявку.

Да.

У нас есть периоды, когда мы делаем скидки: окончание учебного года, подготовка к началу года, «Черная пятница». Сейчас мы чуть точнее выбираем периоды действия этих скидок, а кардинальных изменений в дисконтной политике у нас нет.

Мы стали показывать пользователям разные формы обучения и цены продуктов, чтобы в зависимости от возможностей они могли выбрать то, что им подходит.

При этом глобально мы фокусируемся на качестве самого продукта, потому что в итоге решение о покупке принимается не из-за скидок.

Сейчас фокус команды маркетинга — упрощать жизнь пользователя. У нас сложный продукт: много форматов, предметов, возрастных сегментов. Мы понимаем, что с точки зрения пользовательского пути многое можно сделать понятнее и интуитивнее. Мы верим, что чем проще пользователю, тем лучше бизнесу.

Второй фокус — работа с нашей базой. Мы уже успели накопить капитал, поэтому самое очевидное — пойти поработать с существующими лидами. Мы стараемся общаться с теми, кого уже однажды привлекли к продукту, чтобы сделать предложения интереснее.

Еще мне хотелось бы выделить процессы и коммуникацию внутри команды. В условиях большого количества тестов и изменений успех определяется понятными процессами, метриками, аналитикой, взаимодействием. Какой бы канал я ни назвала, слаженная работа межфункциональной команды даст гораздо больше буста.

Для маленьких стартапов основная задача — сделать так, чтобы хотя бы в одном канале складывалась экономика. В нашем масштабе важно, чтобы мы могли более прозрачно управлять всеми каналами маркетинга, в том числе когда мы балансируем между разными метриками бизнеса и взаимодействуем с разными аудиториями.

Мы смотрим исследования по аудиториям, которые нас интересуют, и следим за конкурентами. Иногда я могу подбросить в командный чат: «Смотрите, что увидела». Но это никогда не будет в формате «так, завтра запустили мне кампанию вот здесь».

У нас не бывает ситуации, когда мы не знаем, что бы такого еще потестировать. Бэклог задач и идей всегда больше, чем мы можем делать в моменте.

Конкретный выбор и решение о площадке для теста зависят от набора критериев:

Мы собираем список каналов, в которые верим, а дальше начинаем проводить в них тесты. У нас есть человек с выделенным бюджетом, в рамках которого он может тестировать гипотезы, и его задача — найти канал для масштабирования.

В целом в «Фоксфорде» принят процесс квартальных чек-поинтов, когда каждое стратегическое направление делится своими результатами: что планировали и что получили.

В маркетинге мы сделали чек-поинт раз в два месяца. С одной стороны, при таком тайминге какие-то результаты еще сырые, но с другой — накапливается достаточно инсайтов, которыми стоит делиться. Это помогает нам своевременно оценивать, как себя ведет спрос, обмениваться результатами тестов, чтобы, если что, — корректировать планы и не привязываться к окончанию квартала.

Например, мы посмотрели на конкурентов и узнали, что у них работают кешбеки, а у нас их не было. Решили попробовать, хотя в квартальных целях этого не было. Сделали серию тестов с одним из партнеров, экономика сложилась, поэтому мы записали это и в квартальный план и теперь не ждем планирования, а уже работаем.

Мы сейчас используем несколько принципов сегментации. Есть базовые категории пользователей: платящий/неплатящий, учится/не учится, активный/неактивный. Мы используем такого рода триггеры, потому что к ним можно привязать целевые действия, которые мы хотим получить от пользователя.

При этом RFM-анализ для нас не очень подходит, мы пробовали, но практикоприменимой истории из него не получилось. Это связано с особенностями нашего бизнеса.

Также мы сегментируем базу по возрастам и интересам, например, исходя из предметов. Тут нам есть куда расти по части автоматизации.

Нам важно понимать, какой возраст у ребенка, потому что даже визуально коммуникация для младших, средних и старших классов отличается. Они абсолютно по-разному читают и видят картинку, поэтому продукты, предложения и проекты для них разные.

Сегментация по продуктам тоже актуальна. Например, домашняя школа — это один паттерн потребления. В этом случае ребенок полностью учится с нами на платформе, соответственно, мы с ним регулярно коммуницируем: проводим уроки и контрольные, проверяем домашние задания. А есть ребята, которым нужно исправить оценку по предмету, то есть какая-то разовая необходимость.

Все это мы учимся использовать в сегментации, для части аудитории даже есть работающие сценарии, но в целом там еще есть над чем работать.

В целом мы можем понять, что интересно человеку, даже если он еще не наш ученик. У нас есть инструменты, которые помогают это зафиксировать. Например, тренажеры и контентные проекты по разным темам. По тому, с какими тренажерами и рубриками взаимодействует пользователь, можно понять, что его интересует. Технический челлендж для нас — научиться измерять интенсивность этого интереса.

Что еще есть из базового — это онбординг, где мы напрямую спрашиваем людей о том, что им интересно. Этой весной мы его обновили и сейчас тестируем.

Мы наладили двусторонний обмен — регулярно проводим встречи между командой маркетинга и продаж. Мы говорим, что знаем, ребята из продаж рассказывают, с чем к ним приходят. Есть чаты, где мы предупреждаем, что запускаем и что говорим пользователям в офферах, например, перед запуском акции. Мы фиксируем всю важную информацию: какие скидки какому сегменту предлагаем.

По поводу пробросов — вот это нетривиально, потому что у команд маркетинга и продаж разные CRM и инструменты. Собрать все данные вместе — челлендж для нашей технической команды, с которым она активно работает. Мы здесь пошли от большего к меньшему — берем самый лучший сценарий и дорабатываем все, что пробрасываем.

Недавно мы научились более прозрачно тэгировать заявки, чтобы продажи могли видеть, с какого проекта человек пришел. Но реализуем это постепенно от сценария к сценарию, нет такого, что вот сегодня все заявки со всех продуктов стали унифицированы.

Я временами завидую компаниям, у которых нет стольких кругов ада, а есть 2–3 маркировки и все. У нас сильно больше, поэтому идем шаг за шагом.

Когда мы говорим про работу со своей базой, это не только отправка смс и email‑рассылок. У нас есть свои медиа. Например, мы хотим взаимодействовать со своей базой в VK. Мы настраивали там рассылки и ботов, а вот интегрировать все, что мы знаем из VK и нашей системы, — это сложно.

Сейчас у нас два трека для развития CRM. Первый — синхронизация всех данных из всех систем в реальном времени. Я пока не говорю про предиктивные модели и автоматизацию. Для начала хотя бы собрать все данные в одном месте и сделать их доступными и прозрачными. И второй — это понятные метрики в нескольких системах атрибуции.

В моем идеальном мире я ставлю CRM-менеджеру несколько задач, например, получить определенный объем денег с определенного сегмента. У него есть несколько каналов: email, боты, смс и другие. Соответственно, ему нужно в моменте определить, как идут дела в каждом канале и сегменте, а еще посчитать ROMI и сделать быстрый сравнительный анализ. Мы так сейчас не умеем, но я очень хочу, чтобы научились.

Для всех отделов мы формулируем цели в деньгах. Из-за переезда на Mindbox и изменений в подходе в последний год мы заново отстраивали сценарии взаимодействия по разным продуктам и воронкам. Поэтому сейчас также смотрим на уровне конверсий и средних чеков в рамках отдельно взятых воронок.

Совместно с аналитиками мы работаем над дашбордами и базой, чтобы была техническая возможность дать ребятам инструменты.

Мы в прошлом году обновили бренд-платформу, в том числе медиа. Туда входит журнал «Сила Лиса» и соцсети. Сейчас медиа работает для двух задач: с одной стороны, это привлечение холодного трафика, с другой — работа с имиджем и трансляция наших бренд-атрибутов.

Эффективность смотрим в деньгах. У нас кастомная система атрибуции, в которой мы присваиваем приоритет, и в этой системе медиа не выигрывает. Тем не менее у нас в конце прошлого года впервые получилось вывести медиа на классные показатели. Это произошло после ребрендинга и полного обновления. Мы не просто перекрасили картинки и перепридумали архитектуру, нейминг, рубрикаторы, но и сделали техническую возможность встраивать лид-магниты в статьи, более таргетированно работать в этом канале с пользователями и анализировать их интересы.

Так выглядит лид-магнит, который ориентирован на родителей:

А такой лид-магнит показываем детям:

В целом меня текущая ситуация радует: ребята показывают клевый результат в деньгах, они генерят лидов, и мы работаем еще с имиджем, видим эффект на замерах узнаваемости бренда.

Да, по факту мы начали пользователям в медиа продавать самих себя, и они начали покупать. До этого какая-то возможность интегрировать промоместа у нас была, но мы не могли ей управлять: не было системы аналитики, админка не позволяла делать кастомные формы под запросы и оперативно их внедрять. Мы создали инструмент управления, пересмотрели структуру, оформили все это в новом языке бренда с контентом, который интересен пользователям, и получили буст.

Это скорее про тестирование и возможность понять, что лучше сработало. У нас меняются предложения для разных сегментов в течение года. В части статей у нас есть бесплатные материалы, тесты, тренажеры. И важно понять, на какую аудиторию что лучше сработает, какой заход.

Мы заглянули за кулисы маркетинга в «Фоксфорде» и вот какую мысль из интервью с Дианой особенно отметили для себя:

Команда Carrot quest разделяет этот подход, поэтому мы делаем не просто сервис для коммуникации бизнеса с клиентами — чат-ботов, поп‑апы, чат для сайта и трекинг данных о поведении пользователей. Мы постоянно тестируем механики с применением этих инструментов на сайтах наших клиентов.

Этим занимается команда роста Carrot quest. За 9 лет работы она внедрила более 550 стратегий для разных сфер бизнеса: EdTech, eCommerce, SaaS, MarTech и сферы услуг.

Например: