Как запустить редакционные процессы, которые помогают выполнять цели компании

Ловите пять! Меня зовут Денис Барашевич, я работал главным редактором в «Палиндроме» и Яндексе, а теперь — шеф в медиа «Долями» Тинькофф Банка.

За четыре года я спроектировал десятки процессов: одни помогали работать спокойно, а за другие приходилось краснеть. Разговаривал с Максимом Ильяховым, как бы всё здорово построить. И до сих пор интервьюирую главредов и издателей, как они делают редакционные системы.

Пора поделиться накопленным опытом. Перед вами огроменный гайд, как запускать редпроцессы: когда их проектировать, по какому алгоритму это делать и как сопровождать после запуска.

Внутри — видеокомментарии на 5—8 минут от Иры Ильяховой, бывшего главреда Тинькофф Бизнеса, и Паши Федорова, издателя медиа «Долями» в том же банке.

Редакционные процессы — это зафиксированные правила о том, как редакции и горизонтальным отделам работать над регулярно выпускаемым контентом.

Процессы упорядочивают путь к цели компании. Они устанавливают конкретные действия, правила взаимодействия с командой и отделами, благодаря которым редакция чётче обеспечивает результат. Они как дорожная карта, чтобы не заблудиться.

Упорядочивает коммуникацию с компанией. Как мы общаемся со стейкхолдерами, когда к ним ходим. Какие есть общекомандные и редакционные встречи, кто их лидирует и фиксирует информацию. Всё это систематизирует работу между звеньями и не отвлекает от «обслуживания» цели.

Делают работу управляемой и спокойной. У редакции есть конкретная последовательность действий: понятно, кто за что отвечает на каждом этапе, где собирать фактуру и с кем согласовывать. Это определённость и чёткость — в таком микроклимате меньше ошибок и авралов.

Без процессов редакция неустойчива. Например, не понимает, сколько времени нужно на каждый контента, с кем согласовывать первое, второе и третье. Из-за этого начинается беготня по чатам, а в итоге — сорванные тайминги.

Делают работу прозрачной для всей компании. Маркетологи, руководители горизонтальных департаментов и все остальные понимают, с какими задачами и по какому флоу можно прийти к редакции. Редакция становится предсказуемой и открытой — такой хочется доверить задачи, которые действительно влияют на продукт, а не «поправьте текстик».

Например, редакция может разработать карту всего выпускаемого контента в компании и прописать, сколько каждая единица занимает времени и к кому приходить. В итоге маркетолог понимает, что за интерфейсным текстом к этому редактору, а за большим интервью — к этому. А не в растерянности ищет исполнителя или, не дай бог, пишет сам.

Проще онбордить новичков при текучке или постоянном найме. Не надо каждому отдельно объяснять все процессы, практики и правила. Просто скидываешь хаб с документами, проводишь по процессу и отвечаешь на уточняющие вопросы.

Дальше передаю микрофон Ире Ильяховой, бывшему главреду в Тинькофф Бизнесе и нынешнему в «Посифлоре». Ира рассказывает главную вещь о процессах — что они призваны «обслуживать» цель, двигать к ней, а не просто плодить документики.

Как и сказала Ира — когда определили цель компании. Процессы — это как бы мостик между слепым «деланием» чего-то и целью. Каждый процесс должен облегчать движение к концу мостика — к цели.

Например, есть преславутый процесс заявки, когда другие отделы заказывают у редакции тексты. В корпорации при большом потоке входящих задач это уместно — облегчает взаимодействие, усиливает мостик. А есть «малыши» с парой внешних задач, где заявку дольше обсуждать, чем взять и сделать.

Именно поэтому нет универсальных процессов — всё зависит от специфики и цели компании. Большому медиа нужны редакционные стандарты, а телеграм-каналу — скорее чек-лист «да» и «нет».

Есть и более «ручные» причины запустить редпроцесс:

Процессы будут лишними, если работаете в разовом проекте. Достаточно плана с контрольными точками согласования промежуточного результата.

Сначала — проанализировать текущую ситуацию. Толковый редпроцесс не построишь на теоретических знаниях о том, как их запускать. Процесс всегда основывается на анализе компании: какой контент выпускает, с кем согласовывается каждая единица, сколько нужно времени дизайнерам на подготовку иллюстраций, где редакция спотыкается прямо сейчас.

Обычно начинаю проектировать процесс спустя месяц, как пришёл в проект. Что изучаю за это время:

Обязательно созваниваюсь с редакцией и другими командами, чтобы узнать, как им работается, где что раздражает и почему. Параллельно со всем этим самостоятельно прохожу существующий процесс, чтобы лично ощутить и понять проблемы.

Внезапно подбежал Паша Федоров и рявкнул: «Отдай микрофон, мне есть, что сказать». В итоге Паша рассказал, почему важно фиксировать процессы.

Начать с небольшого процесса. Сначала лучше спроектировать один второстепенный процесс: например, отправки пуша в приложении, а не целого продакшена. Это поможет прощупать почву: насколько гибки редакторы, получается ли следовать по шагам, где возникает сопротивление.

Если маленький процесс не сработает — ничего страшного: от него не так много зависит, ничего не сломается. В случае с глобальным процессом подготовки статей в медиа — создаст хаос и лишние звонки, чтобы пофиксить.

Собрать скелет процесса на основе данных. Окей, у нас есть понимание, как работает компания и редакция в ней — пора широко раскатывать процессы.

— Ну что, ну что, ну что, пишем документики?
— Да подожди ты.

Глобальные процессы — высокорискованные вещи. Заложишь по незнанию меньше времени на согласование интервью с героем, а потом отчитываешься перед стейкхолдерами за невыполненный месячный KPI по выпуску.

Мне спокойнее умеренно осторожничать: тыкать палкой в болото и идти там, где безопасно. Поэтому большие важные процессы сначала прописываю ёмко — скелетно:

Шаг 1. Составить понимание задачи. Ответственный — автор Х.
Шаг 2. Согласовать понимание задачи с редактором. Ответственный — редактор Y.
Шаг 3. Подготовить план материала. Ответственный — автор Х.
Шаг 4…

И наблюдаю, получается ли у автора правильно составить понимание задачи, сколько времени уходит у редактора на его согласование, а сколько на подготовку плана. Всё здесь хорошо? Ничего не барахлит? Забираем данные и, наконец, детально прописываем процесс.

Прописать детально все процессы. Всё, уже можно обвешивать скелет чем угодно, если оно полезно.

Запустить — только часть дела. Процессы важно постоянно сопровождать: наблюдать, корректировать по мере изменений в компании, доносить ценность команде. Вы удивитесь, как часто это придётся делать.

Этим должен заниматься ответственный за процессы — вероятно, главный редактор, который их и проектировал. Но вряд ли главред в большой редакции сможет контролировать всё — придётся делегировать шефам.

Сначала донести ценность процессов на встрече. Встреча воспринимается как событие: команда бронирует на неё время, подготавливается в лучшем случае, слушает спикера и задаёт вопросы.

К событию обычно более внимательны — это явно важнее, чем текст в телеграме. Команда взаимодействует с событием: вслушивается, задаёт вопросы, ищет сопротивления — и именно поэтому они лучше запоминаются.

Когда собираюсь презентовать процессы или новые практики, собираю редакцию на общий звонок — создаю эффект события. Подробно рассказываю решение, доношу его ценность для редакции, иллюстрирую примерами и отвечаю на вопросы, если кто-то что-то не понял. После встречи — подробный конспект.

Просто скинуть документ — лажа. Один не так воспримет тезис, второй шустренько пробежится и упустит детали, третий вообще не откроет. Если что-то может пойти не так, оно пойдёт не так. Поэтому — голосом.

Проводить ревизию процессов. Собираться командой и раз в месяц глобально обсуждать, у кого какие сопротивления, а раз в неделю — своими свитами поменьше. Что на таких звонках обсуждать:

Если работаете в корпорации, хорошая идея — созваниваться со смежными отделами, чтобы послушать их фидбек.

Я активно веду телеграм-канал о редакционных процессах, управлении проектами и редакцией. Если вы вытащили из гайда для себя хоть один полезный тезис — подписывайтесь, мне есть, что рассказать.