«Давай поиграем в работу» — геймификация на примере большой компании и небольшого отдела

Максим Сундалов, основатель и СЕО компании EnglishDom, делится крутым кейсом, как японцы сумели переосмыслить процессы геймификации и внедрить их на все уровни менеджмента. Читайте про уникальную авантюру азиатов, которая увеличила стоимость акций компании в 4 раза за 8 лет.

Геймификация — это альфа и омега современного обучения. Когда я только создавал онлайн-школу английского языка EnglishDom, я уже знал, что обучение в игровой форме станет одной из основных особенностей сервиса.

Вот уже свыше 10 лет мы внедряем геймификацию во все наши сервисы. Причем, не только в программы обучения, но и в рабочие процессы.

Естественно, мы активно интересуемся тем, что нового создают компании на этом поприще. И если игровым подходом к обучению уже никого не удивить, то геймификацией бюрократии — еще как.

Недавно наткнулся на мегакрутой кейс японской компании Disco Corp, которая внедрила игровую систему на все уровни менеджмента компании. И что самое удивительное — авантюра сработала! Да так, как не ожидал никто! Делюсь этим кейсом с вами. А в конце расскажу, как мы внедряли геймификацию в нашем HR-отделе.

Для тех, кто хочет прочитать оригинал кейса Disco Corp, вот ссылка.

Абсолютно всё в пределах офиса компании Disco имеет свою цену. От использования конференц-зала до «аренды» места, где можно просушить свой мокрый зонтик.

На первый взгляд система крайне странная. Ведь зачем платить деньги за то, что работодатель в принципе должен тебе обеспечить? Оказывается, в ней все же есть смысл.

В Disco команды выставляют друг другу счета за свою работу, а отдельные специалисты работают как индивидуальные предприниматели. Каждый день проходят аукционы рабочих заданий и иногда случаются даже целые сражения за лучшие идеи во внутренней системе, которая носит название «Колизей».

Платежи рассчитываются в виртуальной валюте «Will». А в конце каждого квартала каждый специалист может конвертировать излишки валюты в реальные иены.

По сути, внутри компании создана полноценная свободная экономическая зона, основанная на рыночных отношениях между специалистами.

Как говорит идеолог и создатель такой системы организации труда Тошио Найто:

Это настолько гениально, насколько и просто. Моделировать полностью рыночные отношения внутри компании — это значит получить 100% специалистов, сверхмотивированных на работу.

Потому что от количества и качества их работы будет зависеть оплата. Формально верхней границы вообще нет.

А если учесть менталитет японцев, которые днюют и ночуют на работе, то здесь абсолютно все находятся в позиции «win-win». Сотрудники получают достойную заработную плату, которую сами заслужили, а компания поднимает собственную работоспособность и прибыль.

И подход действительно принес колоссальные результаты. За 8 лет эксперимента операционная маржа компании Disco увеличилась с 16% до 26%, а цена акций возросла почти в 4 раза. Рыночная цена компании на первое полугодие 2019 года составила свыше 5 миллиардов долларов.

Для сотрудников статистика тоже замечательная. По статистике на 2018 год средняя заработная плата специалистов в компании Disco вдвое превышала среднюю заработную плату в Японии. Вдвое!

Компания Disco производит режущие инструменты с 1937 года. Ее пилы с алмазным напылением использовались даже в лунной миссии Аполлон-11. Менеджмент компании можно было назвать полностью классическим до того времени, как ее руководителем стал Тошио Найто.

Глубоко анализируя принципы менеджмента и мотивации сотрудников, Найто обратил внимание на то, как организована экономическая система в компьютерных играх вроде Dragon Quest и Final Fantasy. И захотел воссоздать ее в своей компании. По сути он просто адаптировал систему, которая уже успешно работала в онлайн-играх.

Конечно, система «Will Dream» была внедрена не мгновенно и далеко не все сотрудники компании приняли ее. Одни уходили из компании, считая что новые принципы менеджмента разрушат ее, другие не выдерживали прессинга и свободной экономики внутри компании.

Но самой сложной оказалась проблема культурного восприятия системы. Японцы привыкали к подобной организации рабочего процесса 5 лет. И несмотря на попытки воссоздать систему в компаниях США и Китая, пока что ни одна из них не закончилась успешно.

По сути система меняет восприятие рабочих задач не только сотрудниками, но и топ-менеджерами. Приоритетными становятся задачи стратегические, а не рутинные. Менеджеры больше не зависят от краткосрочного цикла и мыслят шире, а специалисты работают с учетом будущих задач.

Получение виртуальной валюты начинается на уровне команды, где боссы распределяют часть бюджета группы на каждую задачу, которую они должны выполнить. Затем участники команды с помощью приложения участвуют в аукционах за эти задачи. По словам Найто, задачи, которые никто не хочет выполнять, часто оказываются просто ненужными.

После того, как продажа сделана, она оплачивается определенным количеством внутренней валюты «Will», которая распространяется по всей цепочке поставок, включая HR-ов и IT-специалистов.

Сумио Масучи, глава пресс-службы Disco, любит говорить, что для него каждое интервью — это затраты из его личного кармана. К примеру, он сам оплачивает «аренду» конференц-зала и даже время самого господина Найто, если журналисты хотят пообщаться именно с ним. Но при этом он говорит, что как только хорошее промо выходит в работу, он получает гораздо больше. В этом весь смысл такого подхода.

В компании существует также система штрафов за неэффективное поведение. К примеру, накопление ненужных вещей на рабочем месте или просрочку рабочих задач.

Но при этом сотрудники могут заработать дополнительные «Will», помогая друг другу: отец, который хочет посмотреть бейсбольный матч ребенка, может заплатить коллеге, чтобы тот помог ему закончить отчет. Инженер-программист может заработать дополнительно, предлагая свои навыки другой команде. Создание макросов Excel или работа по переводу являются типичными запросами.

В системе «Will Dream» даже реализована целая платформа для тотализатора за лучшие идеи. Любой сотрудник может сделать презентацию своей идеи для улучшения чего-либо в компании: от усовершенствования технологий производства товаров до расстановки мусорных урн в офисе. Остальные сотрудники делают ставки на те идеи, которые кажутся им наиболее выигрышными. Выигрывает та идея, которая соберет наибольшее количество валюты «Will».

Что интересно, генеральный директор компании Казума Секийя лично комментирует все идеи, которые публикуются на платформе, и даже вкладывает собственные «деньги» в них. По сути каждый сотрудник получает полноценную обратную связь от генерального, что важно для мотивации.

Последний эксперимент компании — это внутренняя краудфандинговая платформа, где каждый может представить свои бизнес-идеи. Коллеги, которые поддерживают проект своими вложениями, получают от него прибыль.

Это быстрый способ проверить концепции на профпригодность. Ведь те инициативы, которые привлекают финансирование уже на этапе работников компании, вполне можно считать многообещающими.

Пример компании Disco доказывает, что геймификация отлично работает даже в тех сферах, которые в принципе невозможно геймифицировать. Если честно, я в восторге от того, что методики онлайн-игр реально работают при организации работы компании на 5000 сотрудников.

А еще больше удивлен, что подобные методики позволяют увеличить прибыль компании, а также зарплаты сотрудников, при этом обеспечив просто невообразимый уровень внутренней лояльности.

Я в своих проектах активно использую геймификацию для обучения и стараюсь отдельные элементы внедрять в процесс работы с персоналом. Поэтому хочу познакомить вас с одной довольно занятной схемой, которую мы организовали в HR-отделе.

За геймификацией будущее. Я в этом уверен. Постепенно она выходит за рамки сфер обучения и захватывает менеджмент. И я не удивлюсь, если через каких-нибудь 50 лет в Японии будет геймифицирована даже государственная система управления. А может, и не только в Японии, кто знает.