Кому лавры за рост продаж?

Мы часто видим картину, когда в компаниях вся заслуга в получении прибыли, объемах продаж и вообще в росте и существовании компании приписывается если не исключительно, то в большей степени работе отдела продаж. «Мы вам приносим деньги – значит мы главные» – такова самооценка подразделений, непосредственно работающих на сбыте продукции. Часто эти представления поддерживаются руководителями, многие из которых тоже выросли из продажников. У отделов продаж самые большие зарплаты, привилегии в технической и прочей поддержке и т.д. Процессы продаж считаются «главными» и зачастую развиваются в ущерб т.н второстепенным. Я думаю, что многим такая картина знакома. Насколько она реальна и тем более безопасна для бизнеса и компании в целом?

Для начала, представим, из чего складываются усилия по сбыту продукции. Все условия для хороших продаж можно разложить на три части: Первое - непосредственно продукт, а именно его качества, способные удовлетворить ожидаемые и перспективные запросы потребителя; второе - стоимость продукта относительно предложений конкурентов (конкурентная цена); и наконец третье - непосредственно работа по продвижению и продажам. Согласитесь, что все три составляющие дополняют друг друга, и в отсутствии или слабости одной из них продажи могут не состояться или потребуют бОльших усилий.

Является ли какая-либо из этих трех составляющих наиболее приоритетной? Есть поговорка, что хороший товар продает себя сам. Продажа качественного, востребованного товара, да ещё и с хорошим соотношением цена/качество не требует значительных усилий, и наоборот, товар (услуга), за которым потребитель не вернется второй раз, который не имеет конкурентной цены - будет забирать всё больше и больше ресурсов на рекламу и продвижение. Можно сделать предварительный вывод, что если мы отдаем приоритет именно процессам сбыта (уповаем на их первостепенную значимость), то вероятно не смогли обеспечить в достаточной степени конкурентные преимущества нашей продукции в вопросах потребительских свойств или цены. Если же мы будем продолжать акцентировать усилия на продажи в ущерб остальным процессам – значит мы будем только усугублять свое положение.

Подразделения продаж (коммерческий департамент) являются владельцами и исполнителями процессов сбыта – то есть той структурой, которая ответственна за выполнение третьего условия успешных продаж, а именно продвижения. Их результат довольно легко оценить, непосредственно по объему продаж, прибыли и т.д. Остается понять, кто же будет обеспечивать первую и вторую составляющую успеха – а именно качество и конкурентную цену.

Рассмотрим вариант компании, которая является разработчиком и производителем продукции.

По первой составляющей здесь всё достаточно прозрачно. Логично, что востребованность продукта, в смысле наиболее полного удовлетворения им запросов потребителей - зависит от маркетологов, которые эти запросы выявили, и от разработчиков (конструкторов, дизайнеров…) которые воплотили эти желания в продукте. Качество продукта, в смысле его долговечности, надежности – зависит непосредственно от производственного участка, технологов, системы менеджмента качества, сервисных служб. Их вклад в успешные продажи переоценить невозможно, а по сложности и трудоемкости эти участки значительно отличатся от продаж.

Остается ещё одна важная составляющая успеха продаж – конкурентная цена. Нет, она не устанавливается таковой по клику на сайте руководителем отдела продаж. Она может быть конкурентной только в случае, если это допускает себестоимость продукции. А низкая себестоимость достигается в случае, если все процессы компании, вся её деятельность, начиная от разработки, закупки, логистики, производства, продаж и все вспомогательные процессы в том числе, находятся под постоянным контролем, если в компании проводится мониторинг эффективности процессов, ищутся резервы снижения затрат и проводятся мероприятия по их использованию.

Немного перефразируем высказывание, приписываемое Биллу Хьюлетту: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить.» - скажем так: «Нельзя эффективно управлять тем, что не находится под твоим контролем.» Согласно википедии конкурентное преимущество – это экономическая категория, означающая наличие у экономического субъекта уникальных характеристик, выгодно отличающих данный экономический субъект от других аналогичных субъектов на рынке. Как отмечают многие гуру менеджмента и маркетинга, важно иметь конкурентные преимущества, которые долго сохраняют свою значимость и не могут быть быстро переняты конкурентами. Если у вас уникальный дизайн продукта – в скором времени появятся клоны и контрафакты, если у вас низкая цена – сильные конкуренты могут прибегнуть к демпингу, чтобы выбить вас с рынка, но если у вас отлажены процессы и вы постоянно повышаете их эффективность, то это преимущество, которое для потребитель видит в качестве и в цене, перебороть будет гораздо сложнее. Именно поэтому эффективность компании – это её основное долгосрочное конкурентное преимущество.

Каким же образом обеспечить эффективность?

Из собственного опыта общения с партнерами – поставщиками либо покупателями, будь то сверки взаиморасчетов, обмен документами или получение информации к налоговым проверкам имеем: – с одними клиентами всегда было просто и без проблем – запросил информацию – получил, вовремя и точно. С другими было необходимо направлять требования по несколько раз, ждать, уточнять, ну в общем головная боль. Складывалось понимание – что у первых учет данных был налажен, шёл практически в онлайн – режиме, а у вторых носил несистемный характер, а порой и вовсе терялся. По прошествии времени первые развивались, укрупнялись, масштабировались, вторые – банкротились, пропадали, сходили на нет. Хотя в начале сравнения выглядели вполне резвыми и сопоставимыми с первой группой. Получалось, что состояние дел в финансовой службе и бухгалтерии это один из признаков хорошего состояния дел и налаженность бизнес-процессов во всей компании. Бизнесмены зачастую привыкли смотреть на бухгалтерский учет и выполнение требований налогового кодекса как на функции, обязательные к выполнению в силу закона, но не повышающие ценность продукта или стоимость организации. Тем не менее вспомним, что сам по себе бухгалтерский учет и принцип двойной записи зародились как способ контроля активов и понимания результатов бизнеса. Если без предвзятости посмотреть на статьи НК и ПБУ, то формулировки их требований направлены на систематизацию деятельности предприятия, снижение непроизводительных издержек, контроль расходов – разве это не то, что нужно собственнику?

Собственнику необходим контроль за активами, для бизнеса (продаж) важна низкая себестоимость, а значит высокая эффективность. Всё это достижимо через сплошной непрерывный контроль методами финансового (бухгалтерского , налогового, управленческого) учета хозяйственных операций. Значит ответственной структурой за эффективность работы организации может стать Финансовая (бухгалтерская) служба. Если каждое движение средств, производственная или иная операция находит в отражение в финансовом учете – значит это операция под контролем. Отражение должно быть достоверным и ответственным. Если нет – значит мы о ней ничего не знаем и скоро забудем. Отсюда главный прием – отражение хозяйственных операций должно производиться в момент их свершения, и желательно непосредственно исполнителями.

Совмещение материального, бухгалтерского и управленческого учётов повышает их оперативность и точность, позволяет избежать дублирования, а значит удешевляет. Автоматизация учета (введения первичной информации и формирования отчетности) позволяет убрать целый класс работников, которые выполняли эту миссию отдельно от исполнителей при этом не отвечая за достоверность информации. Оперативное внесение информации позволяет следующему пользователю получать и использовать её буквально в онлайн -режиме прямо из системы учета.

Оперативность и достоверность информации в свою очередь позволяют реагировать на проблемы в процессах и необоснованные повышенные затраты ещё до того, как это принесет большие убытки. Таким образом правильно настроенный автоматизированный финансовый учет позволяет контролировать как эффективность операционных процессов, так и эффективное использование активов. Отсюда низкая себестоимость – конкурентная цена – рост продаж.