Осознанное управление запасами и ассортиментом

Я шел к этому 7 лет. Вы можете начать уже сейчас

Меня зовут Юрий Мигалко, я работаю заместителем директора в региональной сети розничных магазинов. Мы продаем смартфоны, наушники, колонки и прочую электронную и бытовую технику. Нам потребовалось 7 лет трансформаций, чтобы изменить подход в работе. В результате чистая прибыль увеличилась на 80% (это без учета новых магазинов и расширения ассортимента).

Сегодня я помогаю торговым компаниям быстро достигать таких результатов, используя эффективный инструмент на базе 1С: Управление Торговлей. Но сначала обо всем по порядку.

Когда я только начинал, закупки делались по принципу: что за последние две недели продалось, то и закажу. Мы не понимали, что сливали ходовые товары, и вкладывали оборотные средства в неликвид. Все делалось на основе интуиции.

В начале 2015 года вырос доллар и следом все наши закупочные и розничные цены. Мы перепечатывали ценники по нескольку раз в неделю. И с каждым разом количество желающих купить товары по такой цене уменьшалось.

Нужно было с этим что-то делать. Я погрузился с головой в вопросы закупок и управления ассортиментом. Много думал, много читал… Глубоко проанализировав ситуацию, я определил, что:

Нам не хватало знаний: Когда ходовой товар заканчивался и у нас и у поставщика, мы просто заказывали другую позицию, даже не зная, что закончился товар А-класса (именно А-класс и продаётся в первую очередь, а хлам залеживается). В своих расчетах мы не учитывали множество факторов: сезонность, сроки поставки, текущие остатки, страховой запас, аналоги, товары в пути и многое другое.

Не было продуманной системы закупок. Все решения принимались интуитивно, без понимания почему мы делаем именно так, а не иначе. Не было четкого плана действий в конкретной ситуации.

Еще одна проблема была в том, что мы следили за наличием дорогого товара (смартфонов), а мелочи уделяли внимание по остаточному принципу. В итоге, по самым маржинальным позициям были огромные проблемы с наличием. Когда мелкий товар заканчивалась у поставщика, мы не привозили ни его, ни аналогов. И даже когда товар у поставщика появлялся, уже не вспоминали про него. Разбивки товаров по категориям не было, даже продажи и остатки по ним не смотрели. Что вспомнили, то и заказали.

В этом я увидел хорошую возможность — компенсировать просадку выручки со смартфонов продажами дополнительных аксессуаров. Была проработана товарная матрица по одной группе товаров — аксессуары к смартфонам (при покупке телефона нужны чехол, стекло и карты памяти).

Решение начать только с одной группы было осознанным, чтобы быстро внедрить изменения, быстро получить обратную связь и проверить результаты. Через 3 месяца по этой группе прибыль и выручка были удвоены только за счёт улучшения наличия.

Успех в экспериментальной группе и стал толчком для внедрения товарной матрицы по всему ассортименту.

В итоге, весь товар был разбит на группы, категории и подкатегории. Например, решено, что в ассортименте всегда должно быть 10 чайников определённых моделей.

Когда есть понимание, что будет стоять на полке, мы получаем возможность уверенно разговаривать с поставщиком.

Мы сообщаем ему о нашем ассортименте, о том, что в течение полугода этот чайник будет присутствовать в нашей матрице. Соответственно, поставщик держит этот товар с большей вероятностью и заранее предупреждает о сбоях в поставках, чтобы у нас было время изменить матрицу.

Эти 10 чайников поделены по подкатегориям, например — стекло, металл, объем, цена. Так, чтобы было предложение по самым востребованным категориям и не получилось, что все 10 чайников одинаковой подкатегории.

Если поставщик выводит товар, категорийщик ищет замены с аналогичными параметрами, чётко отслеживая какой товар и на какой меняется.

Так как работы стало больше и работать приходилось по-новому, нужно было как-то мотивировать людей на эффективную работу.

Для этого я ввел понятие “ценный конечный продукт”. ЦКП – это тот результат, который я жду от сотрудника, и за который плачу ему деньги. В моем случае – это "Эффективное управление деньгами" (В вашей компании ЦКП может быть другим, исходя из миссии и стратегии).

В результате я определил четыре KPI, с помощью которых контролирую эффективность работы отдела:

Эти KPI я свёл в таблицу, через которую отслеживал результаты работы отдела и рассчитывал зарплату.

Гугл таблица доступна по ссылке.

Внедрение KPI позволило:

Исключать неходового товара. Раз в полгода проверяем матрицу и выводим самые слабые позиции, через АВС-анализ.

Отслеживать рентабельность. Раньше закупщик получал зарплату от выручки. Но, например на Самсунге у нас маржинальность 12%, зачем его держать на полке, если мы на нём не зарабатываем?

Сейчас наценку на каждый товар катмен ставил сам, но при этом по каждой группе товаров мы ставим свою плановую рентабельность.

Это решило ещё одну старую проблему: когда появлялись неликвиды, чтобы от них избавится, катемен сливал их с минимальной наценкой. Его логика понятна: cолью товар по любой цене и претензий ко мне по неликвидам не будет.

Сейчас, если оборачиваемость плохая, он не будет сливать неликвиды с минимальной наценкой, т.к. испортится показатель KPI рентабельность. Ему приходится выкручиваться другими способами, т.к. слив по мин цене отразится на его зарплате

Отслеживать средний чек. За средним чеком следим, чтобы к телефонам обязательно шли допродажи — чехол, стекло, карта памяти и т.п.

Работы стало так много, что приходилось нанимать новых сотрудников, чтобы разгрузить категорийщиков от рутины. Физически анализировать тысячи записей очень сложно, что неизбежно приводило к ошибкам в расчетах. Заказ поставщику делали в одной таблице Excel, KPI рассчитывали – в другой. А еще десятки прайсов поставщиков и т.д.

Эксель хорош для экспериментов, но очень непрактичен в ежедневной работе.

Но часть задач все же приходилось и дальше делать в Excel. Много времени и сил уходило на банальности, многие из которых хотелось бы делать "одной кнопкой". К счастью, мы нашли решение, которое позволило делать все в одном окне, сократив работу в Экселе:

Этим решением стала система управления запасами Min-Max.Pro, работающая в связке с 1С. В нашем случае с 1С: Розница.

Я бы не смог выстроить новую систему управления запасами без этих инструментов.

Итак, то, к чему мы шли 7 лет, мы можете сделать за месяц: