ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА: ОТ ЦЕНТРА ЗАТРАТ К ДРАЙВЕРУ РОСТА
Введение
Почему бюджет — это ваш главный стратегический документ
Традиционно юридические подразделения воспринимаются как центры затрат, а процесс бюджетирования часто сводится к механическому корректированию показателей предыдущего периода.
Однако бюджет способен выполнять принципиально иную функцию. Бюджет юридического департамента — это не просто смета расходов, а финансовое выражение стратегии. В зависимости от целей компании он может служить разным задачам: для одних — оптимизация и сокращение издержек, для других — инвестиции в автоматизацию, развитие команды и новые направления. Нередко приходится балансировать между этими подходами.
Философия бюджетирования: меняем парадигму
Через бюджет юрфункция объясняет свою ценность бизнесу, так что не стоит ограничиваться использованием его лишь в качестве инструмента планирования. Юрфункция в глазах владельцев и топ-менеджмента должна уметь показывать простую вещь: сколько стоит ее работа и какой эффект она приносит.
Ключевой принцип: бюджет должен отражать ценность юридической функции для бизнеса. Речь не о том, «сколько потратим», а о том, «какой эффект получит компания».
От руководителя юрдепа ждут оптимального использования ресурсов. Это требует постоянного уточнения периметра задач: определения того, чем действительно должен заниматься юрдеп, какие сервисы предоставлять бизнесу и какой конкретный эффект от этого достигается.
Такой подход превращает бюджетирование из простого планирования расходов в стратегический инструмент управления рисками и ожиданиями бизнеса.
Структура бюджета
Строго перечня статей расходов юридического департамента нет. К затратам юрдепа могут относится:
- фонд оплаты труда и мотивации персонала
- обучение (курсы, семинары, конференции для обучения и повышения квалификации)
- подписки. Журналы. Справочные системы и правовые базы
- командировочные расходы
- юридические расходы (пошлины - судебные споры, регистрация товарных знаков, патентов или других РИД)
- аутсорсинг
- IT: автоматизация, цифровизация
- мебель. Техника. Оборудование
- резерв (непредвиденные расходы)
Не все эти затраты формально могут находиться в бюджете юридического департамента. В зависимости от структуры компании держателями статей часто становятся другие подразделения:
- HR сопровождает ФОТ, обучение и командировки.
- IT-департамент может быть формальным держателем бюджета на закупку оборудования, ПО, IT-разработок.
- АХО отвечает за административно-хозяйственные расходы.
Даже прямые юридические расходы, вроде пошлин или привлечения специалистов на аутсорсинг, могут находиться в бюджете бизнес-единицы. Все это не исключает необходимость оценки таких расходов и помощи бизнесу в определении возможных затрат в течение года.
Несмотря на это, юридический департамент должен активно участвовать в планировании этих затрат, понимать полную структуру издержек и нести ответственность за обоснование их необходимости.
Формирование бюджета: участники
Значительная часть работы по формированию бюджета лежит на руководителе юрдепа, но участие команды в этом процессе очень важно.
То, в какой мере участвуют сотрудники, зависит и от размера, и от структуры самого департамента. Юристы по направлениям помогают просчитать и смоделировать расходы исходя из того, какие сделки планируются, какие связанные с этим затраты реально потребуются. Это помогает чувствовать свою причастность и ответственность за свои траты. Даже выбор их становится более осознанный.
Алгоритм вовлечения команды:
1. Сбор потребностей (сентябрь-октябрь): руководители юридических направлений или юристы, ответственный за направление (корпоративное право, договоры, споры) заполняют форму запроса бюджета, обосновывая каждую статью.
2. Консолидация и приоритизация (октябрь): вы сводите все запросы, ищете синергию (например, один курс по ИИ для всей команды вместо трех разных) и вместе определяете, что является «must-have», а что — «nice-to-have».
3. Обратная связь и защита (ноябрь-декабрь): после утверждения бюджета проведите встречу с командой, чтобы объяснить, что утвердили, что — нет, и почему.
В результате руководитель получает не только более точный бюджет, но и мотивированную команду, которая понимает финансовые рамки и бизнес-приоритеты.
К работе над бюджетом можно и нужно привлекать иные департаменты.
Например, HR-бизнес-партнер поможет отследить зарплатные вилки по рынку, подскажет, где юрдеп рискует просесть, поможет обосновывать повышение зарплаты, организует обучение. It-департамент поможет с выбором вендоров, ПО, формированием стоимости It-затрат. Руководители бизнес-юнитов формируют целевые показатели работы бизнеса в следующем году, тем самым определяя необходимые юридические расходы, а порой - численность и уровень квалификации персонала юрдепа.
Методика формирования бюджета: четыре ключевых шага
Формирование обоснованного бюджета можно представить как последовательный процесс, состоящий из четырех этапов.
ШАГ 1. Анализ базы: изучение прошлого опыта
На этом этапе собираются фактические данные о расходах за текущий год. Анализ должен отвечать не только на вопрос: «Сколько потратили?», но и «Почему произошло отклонение от плана?». Это позволяет выявить системные проблемы — например, регулярный перерасход на аутсорсинг в определенной области может сигнализировать о необходимости развития соответствующей компетенции внутри команды.
Инструмент: Используйте таблицу для сбора данных.
Фокус: выявите закономерности. Например, регулярный перерасход на аутсорсинг по налоговым спорам сигнализирует о потребности в профильном юристе in-house.
ШАГ 2. Анализ стратегии: ориентация на будущее
Бюджет должен строиться не столько от показателей прошлого года, сколько от стратегических целей компании. Для выяснения этих целей необходимо организовать встречи с ключевыми стейкхолдерами, с которыми обсудить следующие вопросы:
· с CEO/собственниками: Каковы стратегические цели на следующий год? Планируются ли M&A, выход на новые рынки, запуск новых продуктов? Какие риски видит топ-менеджмент?
· с финансовым директором: Какой общий бюджет компании и тренд (рост/стабилизация/сокращение)? Есть ли ограничения по статьям расходов? Какие KPI будут оцениваться?
· с руководителями бизнес-направлений: Какие проекты планируются и какая юридическая поддержка потребуется? Были ли проблемы с юридическим сопровождением в этом году?
Результатом данного этапа становится перечень юридических задач, привязанных к конкретным бизнес-целям.
ШАГ 3. Расчет потребности: консолидация данных
Для подготовки бюджета можно использовать формулу, обеспечивающую консолидации данных из предыдущих шагов:
БЮДЖЕТ = БАЗА + ИНДЕКСАЦИЯ ФОТ+ НОВЫЕ ИНИЦИАТИВЫ + РЕЗЕРВ.
Подробное обоснование отдельных статей бюджета - в Приложении 1 к статье.
ШАГ 4. Сценарное планирование: управление неопределенностью
Для повышения устойчивости необходимо подготовить три версии бюджета:
- оптимистичный (100%): реализация всех инициатив.
- базовый (90%): реализация основных инициатив с некоторыми ограничениями.
- пессимистичный (80%): финансирование только критических задач.
Приложения:
• Приложение 1. Детальный разбор статей расходов с формулами и примерами обоснования (ФОТ, обучение, автоматизация, аутсорсинг).
• Приложение 2. Методика измерения ценности юридического департамента и расчет ROI.
• Приложение 3. Чек-лист формирования бюджета.
P.S. Настоящая статья открывает цикл из четырех публикаций, посвященных управлению бюджетом юридического департамента: от формирования и защиты до контроля и работы в условиях кризиса. В следующей части будет рассмотрено, как убедительно защитить бюджет перед руководством, используя готовые шаблоны презентаций и ответы на возражения.