Компаниям ЛПК в 2023 требуется разработка стратегии с учетом изменившейся ситуации

Вы узнаете:

Ситуация на мировом рынке лесных ресурсов во второй половине 2022 года кардинально изменилась. Европейские страны ввели санкции против России как одного из основных поставщиков, была нарушена вся логистическая система, расмотрим как это отразилось на российском рынке ЛПК.

Появились новые бизнес-модели по обработке древесины в малых объемах, с логистикой на новые азиатские рынки. На региональном рынке возникли дефицит поставок по некоторым продуктам: таким как березовая фанера и пеллеты. FSC и PEFC органы международной сертификации продукции ушли из России, что усложнит или закроет ряд рынков для российской продукции, что составляет 30% экспортируемой продукции. Не возможность приобрести иностранные харвестеры и форвардеры. Не возможность купить европейские фанерные, целлюлозные линии и д.р.

По мнению компании российского лесопромышленного комплекса, многие не смогли эффективно парировать последствия изменений. При значительном снижении объемов в натуральном выражении, выросли цены на продукцию ЛПХ и выручка за 2022 упала всего на 6%. По некоторым видам продукции деревообработки падение объемов производства на 10–25%.

Большинство компаний из наиболее пострадавшего региона Северо-Западного федерального округа, снижают либо приостанавливают производство. Инвестиционная активность также снижается: объем инвестиций в основной капитал в 2022 году снизился на 25–30%.

Из-за этого остановился рост кредитной задолженности банков в начале года: на декабрь 2022 остатки по кредитам предприятий ЛПК уменьшились на 23 млрд рублей (4%). При этом объемы выдаваемых кредитов остаются на высоком уровне, но здесь большое влияние оказывают сделки M&A, кредиты берут для покупки предприятий у иностранных собственников.

Все происходящее показывает, что ранее принятые стратегии компаний лесопромышленного комплекса стали не актуальны, так же требуется корректировка бизнес-моделей. И требование корректировки стратегии касается не только рыночной стратегии и корректировки продуктовой линейки, но также нужна инновационная и инвестиционная стратегия. Из-за ограничений в наличии запчастей и станков создают проблемы в организации ремонта и обслуживания оборудования, ряд предприятий на грани остановки из-за отсутствия нескольких запчастей. Стратегические планы компании должны значительно измениться, особенно если они до сих пор не работают с азиатскими рынками.

В связи с тем, что возможно произойдет затоваривание, а далее произойдет снижение цен, для поддержания объемов производства российским производителям нужно выходить на новые рынки сбыта. Необходимо пересмотреть все звенья отраслевой цепочки.

Отдельно рассмотрим глубокую переработку отходов ЛПК:

Текущая ситуация актуальная для стратегии вертикальной интеграции и формирования собственной сырьевой базы по средством седелок M&A по приобретению компаний уходящих иностранцев, либо предприятий находящихся в тяжелой экономической ситуации.

Развитие онлайн-каналов продажи является одним из ключевых факторов, влияющих на рост продаж. Обычно большая часть поставляемой продукции предприятий ЛПК основывается на В2В-продажах. В случае освоения B2C-канала продаж, производитель увеличивает свою маржинальную прибыль, без увеличения объемов производства, экономит на создании дилерской сети. Так же данный путь позволит занять долю в федеральном рынке и диверсифицировать продажи.

Стоит рассмотреть бизнес-модель компании IKEA по продаже не мебели, а образа комнаты, бизнес-модель зарекомендовала себя как успешная, но реализована российскими производителями, крайне мало.

В некоторых городах уже успешно работают бизнес-модели по интеграции со строительными компаниями, когда продается не квартира с черновой отделкой, а полностью меблированная квартира, в итоге покупатель получает мебель на 30-40% дешевле. Данная модель не реализована в регионах с небольшими строительными компаниями. А ввиду популярности ипотеки, и больших изменений по децентрализации точек роста экономики, данный продукт будет востребован. Возможно, в перспективе данный формат станет нормой. Как вариант создание консорциумов либо ЗПИФ что бы объединить возможности строителей и мебельщиков в одном проекте, а потребителю дать готовый желаемый продукт.

Из нашей практики большинство небольших производителей не имеют должной системы планирования и управления производством, а это существенный резерв в повышении производительности. При этом с учетом вертикальной интеграции требуется создание цифровой экосистемы, которая охватывает все этапы переработки от лесозаготовки до отгрузки конечному потребителю и постгрантийного обслуживания.

Для государственных корпораций разработана программа по цифровой трансформации до 2030 дающая общие направления движения, а более глубокую проработку нужно проводить самостоятельно. Ввиду того что компании с госучастием внедряют современные технологии управления бизнесом, местному бизнесу нельзя отставать, и тоже нужно разрабатывать стратегии цифровой трансформации, прорабатывая все сферы бизнеса, иначе в среднесрочной перспективе появится информационно-технологическое отставание. На текущий момент степень цифровизации бизнеса остается на низком уровне.

Не перестает быть актуальным развитие ESG, если планируете выход на азиатский рынок, там внедрение ESG идет полным ходом, и может стать барьером для захода на рынок. В этом направлении пока есть небольшой резерв времени, нужно двигаться в сторону действительно эффективных решений.

Как показывает практика в настоящее время топ-менеджерам компаний, занимающимся тактическими вопросами маневрирования и выживания, но нужны стратегические взвешенные решения, это обеспечит рост бизнеса в долгосрочной перспективе.

Для решения стратегических задач и вопросов цифровизации, что бы, не «раздувать» штат аналитиков, программистов, маркетологов, бизнесу выгодно привлекать консалтинговые компании. Это будет более быстрым и эффективным решением в развитии бизнеса.