Почему основатели Blanc ушли из проекта: интервью с Робертом Сабиряновым

В начале июня пятеро основателей банка Blanc объявили об уходе из проекта всего через два года после старта. Я поговорил с одним из основателей Робертом Сабиряновым о том, как развивался Blanc и почему они ушли

Blanc в 2021-м году запустили бывшие топ-менеджеры «Модульбанка» Алексей Васильев, Антон Захаров, Дмитрий Салатов, Нур Ибрагимов и Роберт Сабирянов. Единственным акционером Blanc стал МКБ, а команда отвечала за продукт. Я поговорил с Робертом и о том, насколько справедливо считать их основателями, и как они с МКБ (Московский кредитный банк) нашли друг друга, и как уживались впятером, и какие новшества были в Blanc, и как пережили 2022 год, и — самое главное — почему уходят и что будут делать дальше.

Вы можете посмотреть видеоверсию или прочитать «краткий» пересказ основных моментов ниже. Приятного просмотра!

Как ушли из Модульбанка и запустили Blanc

Уходили из «Модульбанка» в течение пары месяцев, не единомоментно. Но продолжали общаться вне «Модульбанка» и обсуждали, что можно было бы сделать вместе. Были наработанные компетенции в этой сфере, было какое-то количество знакомств. В это же время МКБ искал команду, которая сможет попробовать сделать некий диджитал банк или стартап в этом направлении. У ребят было желание, у МКБ — возможности. Договаривались около четырех месяцев и, в итоге, договорились делать Blanc.

Почему не стали делать проект самостоятельно и привлекать туда инвесторов?

Если говорить о банковском стартапе и даже о банке, то это не совсем классический вариант стартапа. Здесь нет смысла привлекать условные посевные $100 000, чтобы сделать какой-то MVP. И ситуация на рынке, и наши исследования говорили о том, что на рынке есть место для еще одного игрока. Но чтобы запустить подобный стартап на банковском рынке тебе нужно заинвестировать условно $20 млн.

На тот момент лучшим решением выглядело партнерство с МКБ. У нас все было довольно прозрачно. Мы составили меморандум, в котором были обозначены зоны ответственности — где наша, где инвесторов. Все, что касалось стратегии продукта, любого наполнения продукта, команды и так далее, было нашей зоной ответственности. Такие соглашения вообще полезно делать с крупным акционером, да и с любым инвестором. Возможно, инвестор захочет влиять на вашу работу. И где-то он имеет на это право. И такие соглашения помогают.

Как запускали Blanc

На запуск ушло около полугода. Команда приурочила старт к 12 апреля, ко Дню космонавтики. По сути, запустили просто регистрацию — в Blanc еще нельзя было делать платежи и так далее. Для регистрации нужны были специальные коды — такой эффект Clubhouse. «Это была действительно пушка. Я не маркетолог, но я думаю, что среди банков это был лучший запуск».

За первый месяц в Blanc зарегистрировались 3500 клиентов. Команда предполагала, что к ним придет новый бизнес, только запустившиеся компании и ИП. Но произошло все наоборот — в клиенты пошел в основном действующий бизнес.

Минус был в том, что у них еще не хватало инструментов для действующего бизнеса. А плюс — такие клиенты дали большую надежду на то, но на рынке есть недовольство существующими банками и в дальнейшем в Blanc пойдут еще клиенты. Многие из клиентов, зарегистрировавшиеся в тот первый момент, до сих пор являются клиентами.

После запуска в апреле потребовалось еще девять месяцев, чтобы так называемый product market fit доработать.

Про технологические особенности Blanc

Я люблю рассказывать про наши технологии по одной простой причине — это была моя мечта так сделать банк с технологической стороны. Я хотел, чтобы технологически это был другой банк, чтобы он был облачным, чтобы он был mobile first. И нашей команде это удалось сделать.

Для техногиков — у нас совершенно отличный Continuous deployment. Для тех, кто этим не занимается, могу сказать, что клиенты не замечают, но мы можем обновлять банк хоть по пять раз в день. Классические банки делают это в технологическое окно глубоко по ночам, когда мало клиентов. И обычно команда сильно страдает в эту ночь. Мы с командой сделали облачное решение, которое позволяет днём можем обновляться или откатывать обновление назад — бывает, что что-то идет не так.

Зачем это было сделано? В любом финтехе важно просто быстро двигаться. И за счёт таких решений у нас, можно сказать, бесконечная облачная инфраструктура. Сколько нужно серверов, столько и поднимем. С одной стороны это позволяло нам быстро двигаться. С другой стороны это помогало хантить крутых айтишников.

Какая была команда, когда запускались

В продуктовой команде было около 60 человек, включая дизайнеров продукта, разработчиков, тестировщиков. Так как мы начинали уже продавать и открывать счета, то в продажах было около 50 человек, в поддержке человек 20. В операционной части было около 100 человек — это включая часть сотрудников банка «Веста», на базе которого строили Blanc.

В чем суть концепции финпотоков, а не отдельных счетов

Мы долго думали над нашей миссией — спасти время предпринимателя, как-то так. Они используют банк для рутины, перевести деньги кому-то и так далее. И хотелось все это максимально автоматизировать. Как обычно физлица пользуются банками? У них там несколько счетов и есть какая-то логика распределения денег по ним — на квартиру, на сбережения, на машину и так далее. А по факту эти физические счета с циферками не особо нужны, они просто логические кубышки.

Мы исходили из того, что делаем логическое распределение. С одной стороны, мы хотели обойтись без физического открытия нового счета, потому что это устаревший механизм. А с другой — хотели накрутить автоматики поверх этого. Идея в том, что на старте ты задаешь правила, по каким процентам делить входящие суммы, и потом они автоматически распределяются — на аренду, на зарплату и так далее. Но там было много забавных пунктов, на что люди распределяли деньги.

Как работалось в пятью основателями? Не было ли конфликтов?

Если я скажу, что мы такие молодцы, сразу сумели договориться, то это будет полная ложь. В начале было очень тяжело, потому что все лидеры, у каждого свое мнение, свое видение стратегии. Когда мы только запускались, то это не особо чувствовалось — все были заняты тем, чтобы в срок все успеть, все вкалывали по 24 часа. А вот когда этот спринт кончился, то началась работа, в которой начали сталкиваться.

И в какой-то момент мы понимаем, что дальше так ехать нельзя. Мы пригласили стороннего коуча — девушку Катю. И она помогла нам где-то собраться, где-то договориться о каких-то правилах. Она с нами довольно долго работала. Были встречи с каждым из нас, она проговаривала ценности каждого из фаундеров, выстраивала совместную работу. Мы договаривались об инструментах принятия решений, о том, как именно мы будем работать, если кто-то один уходит в отпуск, как голосуем за решения, как переголосовываем, как выходить из конфликтов. Мы с ней месяца три работали, и она очень помогла и изменила подход к работе.

В общем, практика показала, что и с пятью основателями можно нормально жить и развиваться. Только нужно на старте договариваться о всех правилах, чтобы сэкономить нервы потом.

Единственное мы не прописали условия выхода одного из нас, потому что это оказался супер сложный пункт. Мы в тот момент считали (да и до сих пор считаем), что самое легкое — это встать и выйти. Но нужно тащить.

Как пользователи восприняли идею mobile first?

Это был во многом смелый шаг, потому что все банки, которые были до нас, включая там необанки, тот же самое «Модульбанк», были ориентированы на десктоп. Мы приняли для себя риск, что мы делаем mobile first. И мы даже себе где-то сожгли мосты, потому что на старте даже не начинали делать веб-версию. Отчасти это было обусловлено ограниченностью наших ресурсов. Мы не могли потратить ресурс дизайнеров и продактов одновременно и на десктоп, и на мобайл. Был риск, что мы тогда не успеем ни то, ни другое.

Но в целом я считаю, что это было хорошее решение, потому что это накладывает определенное мышление на пользовательский опыт. То есть тот же дизайнер, который делает условно выставление актов в приложении, не думает, что сначала сделает для большого экрана, а потом посмотрит, как оно будет смотреться в телефоне. Он сразу продумывает логику именно для мобильного.

Отсутствие десктоп-версии было топ-запросом от клиентов. Мы начали ее делать где-то в 2021-м и выпустили в 2022-м. Мы не можем не удовлетворять запросы клиентов.

Про февраль 2022-го

Февраль был для нас отличным месяцем. Число новых счетов было около 200 в день, иногда переваливало за эту цифру. Нас прям рвёт от счастья. Появлялись какие-то новости на фоне, но в них, конечно, никто не верил. Мы были очень воодушевлены трекшеном, что выполняем все наши финансовые обязательства перед акционером, что все складывается позитивным образом. В общем, наши мечты исполняются.

И вот случается 24 февраля. Первым делом мы лишаемся наших корпоративных карт. Мы работали в концепции, что зачем людям мучаться с получением пластика, когда есть прекрасные Apple Pay и Google Pay. Собственно, все наши цифровые карты просто превращаются в красивые картинки в нашем телефоне.

Нам где-то повезло, потому что с одной стороны мы уже начали пилить задачу по выпуску карт. С другой — был какой-то лаг по времени, когда было понятно, что Apple Pay и Google Pay отключат. Мы просто бросили все силы на эту задачу. И буквально через неделю после отключения мы уже начали выдавать физкарты. Но все равно активность по корпоративным картам сильно просела. Она восстановилась только где-то в конце июня или начале июля 2022-го.

Плюс еще начинается передел рынка. Клиенты начинают бегать между банками, потому что часть из них становятся санкционными. К нам тогда никаких вопросов не было, несмотря на то, что мы там полностью «дочка» МКБ. На старте у МКБ были супер слабые санкции. И к нам даже начали приходить клиенты других банков, которым отключили SWIFT.

А потом В очередном пакете санкций решают, что Blanс все-таки аффилирован с МКБ. У МКБ отрубают SWIFT, и нас под шумок тоже решают отрубить. В первую очередь было жалко клиентов, которые работают с зарубежными заказчиками и мечутся от банка к банку. И весь 2022-й постоянно приходилось быть в тонусе. Думать, что ты можешь дать клиентам взамен.

Падения числа клиентов не было. Несколько раз были плато, когда ты не прирастаешь новыми клиентами.

Мы потеряли в притоке клиентов, постоянно отваливался какой-то функционал. А еще мы лишились рекламы в Instagram и Facebook (запрещены в России), где сидит много нашей аудитории. То есть по открытию счетов мы упали раза в два — было 200 новых счетов, а стало 100. Мы пошли искать дополнительных стратегических партнёров, которые могут дать нам буст по количеству клиентов. А мы можем помочь им с финансовой составляющей. Сейчас не могу их назвать, должны объявить уже довольно скоро.

Смогли ли отрасти до прежних показателей?

По количеству новых клиентов мы так и не переломили ситуацию. Но смогли переломить по другим показателям. Мы начали привлекать других клиентов, благодаря которым у нас вырос средний чек, вырос lifetime. Банк стал с большим количеством функционала, с большим количеством фич, с большим количеством интеграций и так далее, поэтому стал привлекать более крупных клиентов.

Почему уходите из проекта, если все начало восстанавливаться?

С точки зрения именно продукта я действительно оцениваю, что все хорошо. Наверное мы должны были выйти чуть позже — может года через два-три. С точки зрения именно продукта мы доказали, что он самостоятельный. Он может дальше развиваться, дальше расти.

Но МКБ — наш единственный акционер — решает несколько поменять стратегию работы с малым и средним бизнесом. У них есть это направление внутри. И еще снаружи в виде Blanc. И появилась внутренняя стратегия выстроить новую вертикаль для работы с малым и средним бизнесом, чтобы ряд продуктов усилили друг друга. Там еще докупается пара продуктов внутрь этой вертикали. То есть строится несколько другая стратегия.

Соответственно, в ходе этой новой стратегии мы в какой-то момент поняли, что сейчас был бы неплохой момент для выхода. Это не одномоментное решение. Мы вели диалог с нашим акционером и в итоге приняли такое решение — мы выполняем свои договоренности с точки зрения запуска проекта, а МКБ перед нами выполняет договоренности, которые у нас были.

Наверное, мы больше привыкли немного к другому формату работы. И да, чтобы в будущем на возникло каких-то конфликтов или чего-то такого (хотя таких вещей не предугадаешь), мы поняли, сейчас хороший момент, чтобы сделать экзит. Но отношение друг к другу у нас позитивное. Я благодарен, что и нас слышали, и мы слышали, что у нас выстроился диалог.

Ты считаешь этот экзит успешным? Вы довольны выплатами?

Нельзя сказать, что я недоволен. Больше осталось ощущение, что много еще не сделано. Сейчас нам хочется взять какую-то паузу, отдохнуть, подумать, чем дальше заниматься. У нас есть три идеи, и одну мы начинаем сильно копать. Наверное, что-то туда проинвестируем из своих, а дальше разберемся.

Это проекты в России или нет?

Давай чуть подождём.

А сейчас реально вообще повторить вашу историю в России? И надо ли это повторять или уже банков столько, что запускать новые в России не имеет смысла?

Cмысл имеет, ниши есть. Мы видим ниши в банковском секторе. Но кроме непосредственно банковского сектора есть куча других финтех-сервисов, где тоже можно запускать проекты. Чем классен рынок России? В целом законодательство довольно-таки хорошо развивается и даёт возможности для разных проектов. И рынок такой довольно динамичный. Несмотря на все внешние факторы, предприниматели все равно ищут возможности для работы как внутри страны, так и за рубежом. Бизнес закрыт сложно. Любые ограничения дают новую возможность.

А ты не думал сменить сферу?

Я еще больше влюбился в финтех. Это же не просто про то, что мы отправляем деньги из точки А в точку Б. Я считаю, что финтех это во многом сообщество. Сообщество единомышленников — клиенты, бизнес, которым мы помогаем, которые нам помогают. Если б не было обратной связи от клиентов, тогда зачем это все делать? А когда есть позитивная обратная связь от клиентов, от команды, когда ты видишь, как у тебя растёт средний чек, как у тебя растут остатки на счетах банка и так далее, то ты понимаешь, что делаешь все правильно.

Дмитрий Филонов,

The Edinorog