Как не потонуть в расчетах: культура бюджетирования интегратора со стажем
Руководитель проектов ALP Group Алексей Орлов рассказывает, какие ошибки в бюджете могут потопить даже крупный ИТ-бизнес, и почему залог успешного плавания — внутренняя культура учета в компании.
На первый взгляд кажется, что рассчитать бюджет компании-интегратора не так уж и сложно: доход — это оплата за внедрение информационной системы, расход — зарплата сотрудникам. На деле всё *несколько* сложнее…
Особенность интеграторского бизнеса состоит в том, что стандартные корпоративные проекты внедрения длятся около полутора лет, а за это время, как известно, многое может поменяться. Ни для кого не секрет, что выручка интегратора напрямую зависит от планов работ и бюджетов компаний-заказчиков автоматизации. В рамках года состав работ и сумма законтрактованных часов может меняться — соответственно, и бюджет, как рабочий инструмент, должен меняться.
Айсберги
Мы работаем в этом бизнесе уже почти 30 лет и теперь, как «ученые кроты», точно знаем не только как правильно рассчитать годовой бюджет, но и как научить автоматизированную систему делать это практически самостоятельно. Мы тот самый редкий сапожник, у которого сапоги по последней моде. Но в первые годы мы, конечно, набили шишек на самых разных ошибках в бизнес-процессе бюджетирования. Вот самые болезненные из них:
- Планирование доходной части по незафиксированным договоренностям.
- Отсутствие своевременной актуализации бюджета.
- Отсутствие планирования внутренних проектов.
- Использование только исторических данных в качестве базы при формировании бюджета.
- Неприменение инструментов оптимизации операционных расходов (пересмотр лицензий, контрактов и прочего).
- Слишком затянутый процесс планирования бюджета (в некоторых случаях — более полугода) из-за постоянных изменений входных данных.
- Изменения методологии бюджетирования в рамках периода планирования.
- Излишнее количество вариантов бюджета.
Шлюпки
Постепенно мы выработали и внедрили в компании умную систему бюджетирования, которая учитывает все подводные камни и вот уже несколько десятков лет оберегает нас от незапланированных трат и внезапных убытков. Эта система состоит из нескольких частей:
1. Доходы (= бюджет продаж).
Доходы на следующий год могут планироваться:
а) от действующих контрактов;
б) от зафиксированных письменно договоренностей с заказчиками;
в) от планов работ по каждому заказчику и каждому проекту (предварительный план работ и часовые ставки специалистов оговариваются заранее).
Что здесь особенно важно: в зависимости от договоренностей проекты стоит ранжировать по степени риска в различных сценариях. Например, договоренности 100% будут — риск минимальный, вероятность более 50% — риск средний, менее 50% — высокий.
Про расчеты рентабельности каждого проекта здесь говорить не буду — это тема для отдельной статьи :)
2. Расходы.
- Основной ресурс компании-интегратора — это люди, и основная часть расходов — это зарплата сотрудников и налоги от нее, поэтому этот элемент очень важно спланировать предельно точно. У нас внедрена система, которая производит расчет плановой себестоимости каждого проекта исходя из занятости (%) и заработной платы специалиста. Расчет производится автоматически — нужно только внести показатель занятости. Таким образом, у нас есть возможность гибко пересчитывать плановую себестоимость.
- К прямым затратам каждого проекта могут относиться командировочные, лицензии, а также услуги сторонних организаций-подрядчиков.
- Важной частью является планирование внутренних и инвестиционных проектов. Их необходимость мы пересматриваем в рамках целей компании на год, с учетом занятости различных сотрудников. В разные годы в ALP Group были внедрены системы бережливого производства и управленческого учета, открыта стажерская программа, а также запущены проекты по разработке собственных продуктов.
- Остальные затраты можно планировать по прошлому году с корректировками на плановые мероприятия (обслуживание и ремонт, закупка оборудования, лицензирование услуг связи, расходные материалы, информационное обеспечение, услуги сторонних организаций, командировки, обучение персонала и т. д.). Заранее нужно организовать сбор плановых данных с лиц, ответственных за определенные виды затрат.
3. Движение денег.
Для исключения кассовых разрывов очень важно запланировать движение денежных средств. Часто бывают ситуации, что по условиям договора сроки оплаты не соответствуют срокам актирования, из-за чего может возникнуть ситуация дефицита операционных средств. Чтобы этого избежать, необходимо:
а) Формировать годовой бюджет движения денежных средств в разрезе месяцев. Этот бюджет зависит от доходов и расходов и также должен актуализироваться в зависимости от изменения факторов (новые проекты и договоры, изменения бюджетов проектов, наем сотрудников, новые плановые затраты и мероприятия).
б) Планировать операционные потоки. В краткосрочном контуре необходимо использовать платежный календарь на одну-две недели и постоянно корректировать плановые поступления и выбытия. Больших остатков также не должно быть на счетах — деньги должны работать.
Аудит системы бюджетирования нужно проводить ежеквартально — это поможет определить, выполняет ли она свои функции и достигаются ли цели, которые были заложены в нее при внедрении.
Автоматизация бюджетирования
Указанные выше блоки мы решили реализовать сразу в нескольких системах. Поскольку наша ключевая экспертиза — это разработка и внедрение решений на базе 1С, то и для автоматизации внутренних процессов мы выбрали продукты 1С. Разберем основные:
1. Расчет себестоимости проектов исходя из часов — реализован в «1С:ЗУП».
2. Модель годового бюджета, которая содержит:
- расчет доходной части в разрезе проектов;
- расчет расходной части по основным затратам (себестоимость выгружается из системы расчета себестоимости);
- расчет налогов, амортизации, расходов будущих периодов и т. д.;
- расчет незавершенного производства;
- распределение косвенных расходов;
- расчет внутренних проектов и капитальных затрат;
- формирование планового финансового результата как в целом по компании, так и в разрезе проектов;
- расчет годового бюджета движения денежных средств;
- опционально: планирование по нескольким сценариям.
3. Анализ план–факт по статьям затрат и проектам — реализован в «1С:УХ»:
- сравнение плана с фактом, расчет отклонений;
- сравнение факта прошлого года с текущим;
- сценарии планирования.
4. Оперативное движение денег — реализовано в «1С:УХ»:
- формируется платежный календарь;
- видно все потоки и возможные кассовые разрывы в каждой организации по каждому счету.
Успешное плавание
Во многом, всё это кажется очевидным, но вы удивитесь, как много ИТ (да и не только ИТ!) компаний сгинули по причине того, что они не умели корректно считать стоимости проектов. Очень часто в компаниях нет системы управления рисками, а при расчетах себестоимости не учитывается половина «мелочей», которые потом аукаются огромными затратами для бизнеса. Согласно исследованию U.S. Bank, 82% предприятий терпят банкротство из-за плохого управления собственными денежными потоками.
Конечно, умение планировать бюджет не появляется по щелчку — это почти всегда результат многолетнего опыта и неизбежных ошибок. За годы работы в компании вырабатывается определенная мудрость, финансовая грамотность и, в конечном итоге, внутренняя культура ведения бизнеса (причем не только в отношении финансового учета).
Кстати, именно на внутреннюю культуру стоит обращать внимание при выборе интегратора. Никто не пойдет к парикмахеру с шухером на голове или к неухоженному брокеру в оборванной одежде. В нашем бизнесе работает тот же принцип: чтобы интегратор успешно закрыл проект внедрения, для начала он должен научиться — как это ни прозаично — считать деньги.