Какие soft-skills нужны специалисту в IT, чтобы получить повышение и стать лидером в своей области

Когда IT-специалист становится профессионалом в своей области, его ценность многократно увеличивается: коллеги опираются на его мнение, под его руководством появляются новые перспективные проекты, а зарплата и бонусы начинают заметно расти.

Многие уверены, что такой рост возможен только за счёт повышения профессиональных навыков и профильных знаний — того, что принято называть hard skills. Но на самом деле многое зависит и от soft-skills — чаще всего именно такие навыки и превращают рядовых сотрудников в руководителей.

Сергей Оселедько, управляющий партнер digital-интегратора Notamedia, рассказывает, какие soft-skills выводят специалистов на руководящие должности в кратчайшие сроки.

Каждому IT-специалисту нужны продвинутые технические навыки и знание рынка, но лидером становится тот, кто постоянно изучает новое в своей и смежных областях и умеет выдвигать и проверять гипотезы. Руководители, которые выросли в Notamedia, с самого начала выделялись тем, что добавляли что-то новое в работу компании. Такие ребята еще на этапе интервью без наводящих вопросов говорят о том, что хотят улучшить свои навыки, чтобы лучше подходить компании.

Как показывает наш опыт, потенциальный лидер ориентирован на будущее: он постоянно тестирует новые технологии, которые можно внедрить уже сегодня, чтобы быть впереди всех. При этом он чётко понимает, что из инноваций нужно внедрить, а от чего стоит отказаться уже сейчас.

Сама по себе любознательность не приводит ни к какому результату, если за ней не стоят никакие действия. Если вам просто интересно, как что-то работает или организовано — это хорошо, но этого мало. Надо использовать новые знания в своей повседневной работе, чтобы сделать её лучше или быстрее и без потери качества. На бытовом уровне это работает так: увидели интересный приём или подход к работе — попробуйте применить это в своём отделе или для себя лично. А для того, чтобы видеть такие новые приёмы, как раз и нужна любознательность и желание разобраться в деталях.

Именно способность к здоровому смирению и стойкости в сложных ситуациях отделяет IT-лидеров от просто специалистов. И здесь совсем не про «опустить руки» и принять всё как есть, а про отсутствие высокомерия и способность с достоинством реагировать на любые возникающие в работе проблемы. Профессионал — это не тот, кто знает, как всё исправить, а тот, кто не высмеивает тех, кто ошибся и не срывается на виноватых, делает выводы и действия, чтобы ситуация не повторилась.

При этом важно не путать стойкость с безразличием, когда вам «вообще всё равно, какие проблемы случились в проекте, это же просто работа, а не моя жизнь». Стойкость — это умение сначала принять ситуацию как есть, а потом приложить все силы, чтобы её исправить и не допустить в дальшейшем. Если вы видете, что кто-то из коллег смирился с проблемой и просто плывёт по течению, нужно его сразу поключать к решению, даже если нужно будет пошагово объяснить дальнейшие действия. Помните, что стойкости можно как научиться самому, так и научить других — вам, как будущему лидеру IT-команды это пригодится.

Совет будущему лидеру: анализ своих неудач на разных этапах карьеры поможет вам лучше понять, какие трудности вы уже прошли, как на них реагировали и сможете ли вы поддержать других в такой же ситуации.

Совсем недавно, чтобы добиться высот в IT-компании, было важно быть «самым умным человеком в этой комнате». За последние несколько лет всё поменялось — теперь IT-лидеры должны быть командными игроками. Одиночка-профи — это хорошо, но без команды реализовать весь свой потенциал практически невозможно.

Когда лидер становится «клеем» команды, все ее члены дополняют друг друга и рабочая атмосфера становятся лучше. Мы высоко ценим и индивидуалистов, которые могут выдать свежие идеи или острые решения, но во главе высокоэффективной команды, однозначно, может стоять только человек, осознающий ценность сотрудничества.

Главное качество при работе в команде — умение договариваться, но не в ущерб общих задач команды. Если вы работаете с такими же профессионалами, как вы сами, то будет очень полезно хотя бы послушать их мнение — возможно, там будут свежие идеи, которые могут сработать. Но если кто-то начинает продвигать заведомо провальное решение под предлогом, что «все мнения важны» — нужно объяснить этому человеку, что это усложнит проект и приведёт к новым проблемам. Умейте договариваться, но помните про пользу для дела. Необязательно брать в работу все идеи, но общаться с командой стоит почаще.

IT-лидеры должны сами верить в то, что впереди только самое лучшее, большее, значимое и интересное, и заражать этой верой других участников команды. Это самая востребованная черта у современных руководителей с точки зрения сотрудников — особенно сегодня, с неуверенностью в завтрашнем дне и общемировой нестабильностью.

Оптимизм — это признак того, что у человека есть ясная цель, и он точно знает, что её можно достичь. Никому не нравится работать с руководителем-пессимистом или начальником-нытиком, который никогда ни в чём не уверен. Это не значит, что нужно стать фанатиком с вечной верой в успех, но если вы действительно знаете, что цель может быть достигнута — покажите свою уверенность всем. Всегда приятно работать рядом с человеком, который уверен в успехе и может объяснить, почему всё будет именно так.

Про важность предыдущего раздела о работе в команде: хотя оптимизм и является мощным инструментом, он теряет смысл, если вы не общаетесь и не раскрываетесь перед коллегами. Используйте любые средства общения, от личного присутствия в офисе до онлайн-созвонов, чтобы донести своё видение до всех участников.

Эмпатия должна лежать в основе всех аспектов личных и профессиональных отношений, особенно, когда идут трудные, а иногда и критические, эмоциональные обсуждения. Особенно это касается тех, кто хочет проявить себя как лидер — как в начале карьеры, так и во время профессионального роста.

Эмпатия показывает коллегам и подчиненным, что вы действительно заботитесь о них, что вам самим это важно. На этапах становления подопечного в Notamedia руководство минимум раз в неделю спрашивает о его «самочувствии» на новом месте. Время, потраченное на установление человеческих связей, сэкономит время, потерянное на ненужные конфликты и преодоление недоверия в дальнейшем.

Единственное, чего не стоит точно делать — лезть в личное пространство человека, если ему становится некомфортно. В IT много интровертов — тех, кто неохотно делится своей личной жизнью и тем, что происходит помимо работы. Важно чувствовать ту грань, за которой заканчивается эмпатия и начинается назойливость. Если переборщить с эмпатией, это сразу начинает выглядеть натужно и фальшиво, как будто человек это делает для галочки, а не потому что ему интересно с вами пообщаться. Если с эмпатией совсем сложно, начинайте тренироваться — спросите у человека, что нового или интересного, а потом постарайтесь хотя бы 2-3 минуты его внимательно слушать, не отвлекаясь на свои мысли. Поверьте, такое внимание обязательно оценят.