{"id":13455,"url":"\/distributions\/13455\/click?bit=1&hash=8bce2c32fc522b9cfe1ab89089eff75ab558dbec8812c3dda390faecf1c743f2","title":"\u00ab\u0410 \u0442\u044b \u0442\u043e\u0447\u043d\u043e \u0440\u0438\u0435\u043b\u0442\u043e\u0440?\u00bb \u0438 \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u043d\u0435\u043b\u043e\u0432\u043a\u0438\u0435 \u0432\u043e\u043f\u0440\u043e\u0441\u044b \u0431\u0440\u043e\u043a\u0435\u0440\u0443","buttonText":"\u041f\u043e\u043a\u0430\u0436\u0438\u0442\u0435","imageUuid":"ca4cf1a1-a5ed-5aca-9f34-357accc11bb1","isPaidAndBannersEnabled":false}

Пандемия с человеческим лицом 5 выводов, которые крупнейшие работодатели сделали в ковидный год

В апреле HR-сообществу презентовали результаты международного исследования Randstad Employer Brand Research, по итогам которого не только выявили самых привлекательных работодателей в разных странах, но и факторы, способствующие успеху компании на кадровом рынке. Какие ценности вышли на первый план и как поменялось работа HR, рассказывает директор по маркетингу и продажам международной стаффинговой группы Ancor Наталья Щербакова.

Прошедший год заставил нас всех вернуть в фокус внимания общечеловеческие ценности. То, как российские работодатели поддержали свой персонал и справились с пандемией, оказало влияние на лояльность сотрудников: 20% отметили, что теперь чувствуют себя более лояльными, 34% респондентов стали менее лояльными к своему работодателю. По данным исследования REBR, 17% респондентов, сменивших работу, сделали это из-за ситуации с COVID-19. HR’ам пришлось адаптироваться к ситуации, и вот какие подходы оказались максимально эффективными для повышения лояльности сотрудников и решения других задач в период самоизоляции и после нее.

Стремление к прозрачности

Ситуация нестабильности и непредсказуемости, которую все особенно остро переживали прошлой весной и летом, сильно демотивировала персонал. Страх перед потерей дохода, увольнением, изменением качества жизни к худшему усиливал тревогу и снижал работоспособность. Поэтому в некоторых компаниях приняли решение максимально честно рассказывать, что происходит с бизнесом, с отраслью, экономикой внутри организации.

Например, в «Норникеле» в прошлом году провели масштабную информационную кампанию для более чем 35 000 сотрудников, рассказав о системе оплаты труда и плановой индексации. Эту работу планируется продолжить и в 2021 году.

В ЦУМе сотрудников информировали о том, какие меры принимает руководство в сложной ситуации, что происходит с подбором персонала, какие меры поддержки работодатель готов предложить своим сотрудникам.

В AstraZeneca есть внутренний чат-бот «СЕВА», созданный для того, чтобы отвечать на популярные вопросы сотрудников к HR-отделу. Сева считает дни отпуска, объясняет, как получить справку для посольства, присылает политики и ссылки на учебные материалы и т.д.

Политика открытости и прозрачности оказалась весьма эффективной, ведь сильнее всего рост стресса провоцирует страх неизвестности. Как только этот фактор удалось ликвидировать, люди успокоились, энергия потекла в правильное рабочее русло.

А поговорить?

Нехватка живого общения стала одной из важнейших проблем в деловых коммуникациях во время самоизоляции. Казалось бы, какая мелочь – возможность поболтать во время кофе-брейка! Но отсутствие именно таких «мелочей» моментально сказалось на атмосфере в коллективе, да и на скорости решения рабочих задач.

Преобладание общения онлайн потребовало корректировки коммуникаций. Во-первых, сотрудникам пришлось освоить правила цифрового этикета, например предварять звонок сообщением в мессенджер и начинать беседу со small talk, который, став частью деловой культуры, позволил преодолеть ощущение социальной замкнутости.

Во-вторых, HR’ы занялись поиском альтернативных возможностей для общения. Например, в AstraZeneca организовали несколько онлайн-сессий, во время которых сотрудники могли «сходить друг к другу в гости», увидеть, как устроены рабочие места коллег, рассказать, как проходит день, поделиться лайфхаками и впечатлениями от новой реальности. Это помогло не только увидеть и услышать друг друга, но и поддержать всю команду и каждого ее члена.

Кроме того, к общению привлекли и СЕВУ: в период пандемии в компании запрограммировали чат-бота, чтобы он проводил тест на уровень стресса и давал рекомендации по его снижению, тем самым он помогал сотрудникам чувствовать себя спокойнее и увереннее. Все просто: человек заходит в чат-бот, отвечает на элементарные вопросы, а затем получает результат и рекомендации.

В ТД ЦУМ придумали быстрые «импульсные» опросники. Один-два раза в неделю у каждого сотрудника на экране появляется вопрос: «Как Вы себя чувствуете?» Казалось бы, очень простой инструмент, но сколько он дает компании: в период кризиса руководство видит и контролирует эмоциональное состояние сотрудников, а те чувствуют заботу о себе со стороны работодателя.

Простая автоматизация

О росте цифровизации бизнеса во всех его проявлениях в этом году не сказал только ленивый. Кто-то освоил Zoom-конференции, кто-то перенес коммуникации в Teams, кто-то внедрял чат-боты и сложные CRM-системы. Но самым сложным оказалось не научить людей пользоваться программами, а сделать так, чтобы, во-первых, технологические решения были доступными с любого носителя, а во-вторых, синхронизировать коммуникации.

Так, например, во многих компаниях было принято решение пользоваться для деловых коммуникаций только одной или двумя платформами, чтобы не плодить бесконечные чаты в разных мессенджерах.

Закон об удаленной работе тоже добавил задач и решений, требующих цифры. Так, уже летом стали появляться приложения, позволяющие бронировать рабочие места в офисе, и спрос на внедрение таких платформ до сих пор растет.

В Ancor мы автоматизировали подбор временных сотрудников для клиентов, теперь часть задач решает платформа Freework. Есть кейс по автоматизации работы секретарей-ресепшионистов. Мы видим, что будущее за простыми решениями, которые позволят автоматизировать большинство процессов.

Социальная ответственность

В сложные времена важнейшим показателем хорошего работодателя стала стабильность. Данные исследования REBR показывают, что в числе приоритетных критериев привлекательного места работы респонденты отметили в равной степени хорошую оплату труда (78%) и финансовую стабильность (78%). Но, как отмечают крупные компании, не менее важной стала репутация работодателя: 50% кандидатов заявляют, что не стали бы работать в компании с плохой репутацией даже при более высокой зарплате.

Репутация компании создается многими составляющими и не в последнюю очередь – социальной ответственностью, которую может взять на себя организация. Поэтому в период пандемии дальновидные компании не только не отказались от своих социальных инициатив, но и расширили их: помогали врачам, поддерживали тех, кто остался без работы, развивали региональные программы.

Так, AstraZeneca в кризисный год программу «Здоровье молодого поколения» продолжила развивать в разных регионах России. Проект ориентирован на подростков из детских домов и направлен на продвижение здорового образа жизни и содействие социальной адаптации таких детей.

Компания Ancor тоже, несмотря ни на что, продолжила свой благотворительный проект по профориентации подростков из детских домов: задача искать свое призвание и знакомиться с существующими на кадровом рынке профессиями никуда не делась. Наверное, можно сказать, что для нас, сотрудников Ancor, возможность продолжать этот проект, особенно в самые сложные дни пандемии, стала символом того, что нормальная жизнь вернется, все будет хорошо.

Сотрудник как клиент

В период пандемии на кадровом рынке спрос на качественные кадры превалирует над предложением. В ситуации нестабильности сотрудники, сохранившие работу, предпочитают не рисковать и новые предложения рассматривают не очень охотно. Компании, в свою очередь, крайне заинтересованы в сохранении опытных кадров: это дешевле, чем искать и обучать новых людей. На этом фоне заметно развился тренд на отношение к сотруднику как к клиенту HR-функции.

Так, в TELE2 отметили, что даже на соискателей смотрят как на клиентов HR-функции, независимо от того, на каком отрезке HR-цикла этот специалист находится в данный момент. Поэтому имеют значение все точки пересечения и информационные каналы – от писем, которые будет получать кандидат на различных этапах отбора и в первый день работы, до оформления welcome pack, портала обучения или корпоративного онлайн-журнала.

A AstraZeneca старается сделать своих сотрудников бренд-амбассадорами. В компании существует «Программа рекомендаций +1», благодаря которой удается регулярно закрывать около 30% вакансий.

Пандемия, разделившая людей территориально, закрывшая границы и принесшая много сложностей, в то же время вывела на первый план человечность, напомнила о важности взаимовыручки и помощи, показала, что в век автоматизации и цифровизации главной ценностью остается человек.

0
1 комментарий
Алексей Лысенко

Ребята из "AstraZeneca" молодцы, конечно. Но если бы мне сказали - завтра придём к тебе в гости в онлайн-формате посмотреть твоё рабочее место, я бы не очень был рад.  

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 1 комментарий
null