Простота хуже воровства?

«Маневры 1932 года оказались последними, на которых присутствовал престарелый фельдмаршал фон Гинденбург. На окончательном разборе он произнес короткую речь, и я был поражен той точностью, с которой старик указал на все совершенные ошибки.

Когда речь зашла о кавалерийском корпусе, Гинденбург сказал так: «На войне побеждает простота. Я был в штабе кавалерийского корпуса — простотой там и не пахнет». И он был совершенно прав». (по книге Гейнца Гудериана «Воспоминания немецкого генерала». М.: Центрполиграф, 2017, стр. 27)

Соотносится ли замечание престарелого опытного вояки с бизнесом? Справедливо ли оно для победного развития фирм и корпораций так же, как и для достижения военных успехов? Нам кажется, более чем.

Начнем с самых простых примеров. Рекрутерам, например, хорошо известно, что закрыть позицию для крупной компании куда как проще, чем для малого или среднего бизнеса. И дело как раз в простоте.

Позиции, которые пытаются найти для себя небольшие бизнесы, как правило, очень синкретичны и сплавляют в себе требования к нескольким, порой весьма различным, позициям, которые слились в данное время в данной фирме просто потому, что так «исторически сложилось».

Беда только в том, что в других местах и других фирмах «исторически складываются» другие неповторимые расклады. И специалисты с одним и тем же названием — главные бухгалтеры, финансовые и коммерческие директора — категорически не похожи друг на друга по своему функционалу.

Совсем иное дело — в крупных компаниях. Здесь уже роли четко обозначены, функционалы четко распределены «от сих до сих», запросы на поиск позиции, «job description», дают достаточно отчетливое представление не только о функциях, но и о так называемых «soft skills», коммуникативных и человеческих качествах, и поэтому “процент попаданий» при подборе для таких компаний значительно выше.

Примеры посложнее. Всем известно, насколько тонка и деликатна тема мотивации персонала. Исписаны тома и наговорены тонны лекций, семинаров и вебинаров на тему оптимального сочетания материальной и нематериальной стимуляции, грейдов, опционов и «контрольных показателей эффективности».

А вот создатель одной из наиболее феерически быстро развившихся федеральных торговых сетей — «Евросети» — Евгений Чичваркин исповедовал одну простую идею: «Xеловек должен однозначно быть привязан к выгоде», и больше здесь ничего не нужно. И, как уверен Чичваркин, если бы его не остановили, он бы с так мотивированными людьми обогнал бы всех и вся на три корпуса…

Похожая история — со стратегиями развития в бизнесе. На начальных этапах развития, когда бизнес еще только нащупывает потенциал для масштабирования, чрезвычайно важно умение чувствовать все возникающие возможности, быстро апробировать их и не упускать из виду другие.

Но как только потенциал для масштабирования есть, выигрывают те предприниматели, которые наступают на горло своей любви к открывающимся вокруг новым возможностям и выбирают одно самое перспективное направление движения и бросают туда все возможные и требуемые ресурсы.

Те же, кто продолжает жить в сложном, но содержащем огромный потенциал возможностей окружении — как правило, быстро отстают в масштабах. Тогда как у тех, кто сфокусировался на «одной простой идее», со временем ресурс для апробации новых возможностей возрастает кратно…

А вот бесконечно сложный, казалось бы, мир финансирования. Здесь у нас в недавнем времени случился знаменательный разговор с финансовым директором международной производственной корпорации. По ходу беседы об одной из организационных проблем он неожиданно раскрыл простейший системообразующий секрет своей деятельности.

«Я просто держу в голове сумму всех расходов, которую ежемесячно и/или ежегодно — в зависимости от задачи — должна нести корпорация. И исходя из этой цифры оцениваю достаточность планов продаж, которые приносят коммерческие подразделения. А также — доступность уровня расходов, на которые претендуют руководители служб при бюджетировании.

Понимания природы этой своего рода «точки безубыточности» оказывается вполне достаточно, чтобы поддерживать успешное развитие компании». Да, но мы же знаем, что бизнес — это очень сложно. Об этом написаны тонны учебников. Для менеджеров всех профилей разработаны списки «контрольных показателей эффективности» числом более 2,5 тысячи в одном из последних манускриптов на эту тему.

Детально расписаны грейды, опционные механизмы, способы работы самообучающихся, саморазвивающихся и прочих эффективных организаций. Расписаны методички для составления бизнес-планов и инвестпроектов. Разработаны и успешно внедряются повсеместно методики оценки вовлеченности и личностных качеств «360°».

Кто-то до сих пор использует метод Дюпона для оценки финансовой эффективности. Собираются стадионы, чтобы послушать рецепты успеха от Тони Роббинса. Гуру менеджмента рассказывают нам о «голубых океанах», «бирюзовых организациях», управлении в стиле «фан» и «эджайл»…

А может быть, прав один из злых языков, сказавший по этому поводу: «Да это все просто, чтобы менеджерам было чем заниматься. Делать вид, что они большую работу делают…»? Вряд ли, конечно, менеджеры согласятся с таким утверждением… Так что — простота и правда хуже воровства?