Сфера парков развлечений в условиях социо-биологического кризиса: проблемы и перспективы работы в 2020–2021 годах

Индустрия парков развлечений — это рынок в России с оборотом более 200 млрд рублей в год, сильно завязанный на офлайне.

Мы в Arena Space провели глобальное исследование, проанализировали рынок в прошлом и текущем году и запросили инсайты от его участников. И хотим поделиться, что же участники рынка могут предпринять, чтобы преодолеть период рецессии.

Сегодня сфера детских и семейных развлечений — это индустрия с оборотом более 200 млрд рублей в год в России. В ней заняты более 100 тысяч сотрудников: 20 тысяч — в открытых парках, 50 тысяч — в закрытых, 20 тысяч — в квестах и лазертагах, 10 тысяч — в остальных видах entertainment.

В России открыто более 5000 объектов и, по моей личной оценке, парки развлечений посещают больше 30 млн человек в год. Но в условиях кризиса все эти цифры несомненно идут на убыль: рынок уже теряет 15–16 млрд рублей в месяц.

За 10 дней февраля индустрия не заработала 4,8 млрд рублей, за март — уже 12 млрд. Убытки высокие из-за того, что бизнес не был готов к такому повороту событий и не оценил всю серьезность стартовавшего в Китае карантина.

Дело в том, что сегодняшний кризис — нестандартный. Он не экономический, не нефтяной, не в противостоянии нескольких держав и даже не эпидемиологический — он сочетание всего сразу. Я бы дал ему определение как социо-биологический, поэтому предсказать его исход достаточно сложно.

В начале марта этого года на выставке Amusement Expo в Новом Орлеане я поговорил с игроками развлекательной индустрии из США, Европы, Саудовской Аравии и ОАЭ, Кореи, Китая, Японии и других азиатских стран. Все сошлись во мнении, что индустрию ждет рецессия минимум на два года.

Если говорить о цифрах, то в Европе, США и России прекращение работы всей индустрии услуг и развлечений будет длиться от 1 до 2 месяцев до тех пор, пока динамика прироста заболеваемости COVID-19 не станет отрицательной и/или нагрузка на экономику не станет настолько высокой, что власти будут вынуждены идти на риски и стимулировать бизнесы к открытию.

Поэтому ниже постараемся дать не прогноз, но те предположения о развитиях и перспективах индустрии оффлайн развлечений, которые видны с моей точки зрения и взгляда коллег по цеху не только в России, но и в мире.

Все сошлись во мнении, что индустрию ждет рецессия минимум на два года.

Мы работаем в бизнесе для людей и про людей, про их эмоции, впечатления. Поэтому успех бизнеса напрямую зависит от эмоционального фона и ощущений людей всего мира и в конкретных экономиках. Ключевой вопрос для индустрии: «Сколько потребуется времени, чтобы мы перестали бояться выходить на улицу и ходить в парки развлечений, рестораны?»

Это во многом определяется внутренней политикой страны, прозрачным информированием, уровнем осознанности и сплоченности работы бизнеса, государства и населения.

В некоторых экономиках сфера развлечений восстановится за 12 месяцев, а некоторые — после 3х или быстрее готовы будут принимать население. Индустрия развлечений в Китае и Южной Корее возобновила работу через 1,5 месяца после полного закрытия. Сейчас мы видим наплыв среди посетителей в развлекательных объектах в Китае, хотя и не такой как был годом раньше.

Рынок парков развлечений (открытых и закрытых) восстановится только после того, как последовательно произойдут три вещи:

Когда родители увидят, что нахождение в людных развлекательных центрах или открытых парках снова не представляет угрозы здоровью детей, семей и взрослых компаний, индустрия начнет компенсировать убытки и со временем продолжит набирать популярность.

Кризис серьезно ударит по ТРЦ и владельцам недвижимости по всему миру, поэтому ожидаются более благоприятные условия для развития игроков сферы развлечений.

Дело в том, что арендные ставки на коммерческую недвижимость могут упасть в 1,5–2 раза, однако вместе с этим упадет и трафик в ТРЦ. Компании с капиталом или готовые к более активной фазе развития станут акулами и будут более агрессивно захватывать рынок.

Торговые центры будут очень заинтересованы в «якорях» — развлечениях, которые могут приводить 10–30 тысяч человек в месяц, и будут готовы работать за процент от оборота, а не по фиксированной ставке, как обычно.

Российской индустрии придется несколько сложнее: в течение следующего полугодия люди будут привыкать к новой реальности: падению курса рубля и стоимости нефти, снижению покупательной способности.

Скорость выхода из кризиса будет зависеть от интенсивности роста и восстановления экономики страны, покупательной способности населения, синергичной работы правительства, бизнеса и населения.

Когда пандемия закончится, доверие посетителей торгово-развлекательных центров будет медленно восстанавливаться, и сфера может вернуться в привычный ритм работы в течение нескольких кварталов, а окончательное восстановление к цифрам декабря 2019 года произойти через два года.

Потребители с большим вниманием начнут относиться к гигиене и чистоте. Хотя это, безусловно, будет зависеть от интенсивности роста и восстановления экономики страны, покупательной способности населения, синергичной работы правительства, бизнеса и населения. Уверен, что многие потребители не забудут события первых двух кварталов 2020 года, и будут всегда сравнивать качество впечатлений, которые приносит аттракцион, с ценой и рисками для здоровья.

Восстановление рынка будет идти крайне медленно, и только к концу года мы сможем выйти на показатели 50–70% от прошлого года. Скорость восстановления будет радикально зависеть от нескольких факторов: операционной эффективности бизнеса, восстановление покупательской способности и экономики. Серьезно пострадают те виды бизнеса, аудитория которых — дети, ведь родители будут бояться за их здоровье.

В нашем секторе VR-парков многие компании прекратят существование. Особенно это касается операторов LBE Venues, которые не имеют достаточных финансовых резервов, чтобы продержаться хотя бы три месяца без притока денег от посетителей.

Это также коснется производителей оборудования и физических аттракционов, так как они содержат дорогостоящие линии сборки и персонал, а заказов в ближайшие 2–3 месяца точно не будет. На сегодня уже несколько партнеров ARena Space из сферы производителей аттракционов и контента объявили себя банкротами. Поэтому выживут или lean-стартапы, или средние и большие компании с достаточным капиталом.

В сегменте VR-парков по всему миру открыто 15 тысяч локаций, где пользователь может погрузиться в виртуальную реальность, но к концу этого года примерно половина из них может прекратить существование. Произойдет принудительное оздоровление LBE VR сектора, и игрокам с неустойчивыми бизнес-моделями придется уступить место другим.

Произойдет принудительное оздоровление LBE VR сектора, и игрокам с неустойчивыми бизнес-моделями придется уступить место другим.

Покупательная способность упадет. Мировые цены в $0,5–1 за минуту игры на VR-аттракционе упадут до $0,25–0,75. Цены $40–50 за игру на высокотехнологичных аттракционах TheVoid, Dreamscape или Sandbox станут нерелевантными: компании будут вынуждены уйти или в люкс-сегмент или в сегменты с большей пропускной способностью и пониженным средним чеком. Стоимость акций таких гигантов, как Dave and Busters, уже упала на 80%.

Потребители с большим вниманием начнут относиться к гигиене и чистоте. Уверен, что многие потребители не забудут события первых двух кварталов 2020 года, и будут всегда сравнивать качество впечатлений, которые приносит аттракцион, с ценой и рисками для здоровья. Это будет предъявлять новые требования ко всей индустрии LBE VR — от производителей аттракционов до производителей контента.

Однако у VR-парков есть несомненные преимущества перед другими игроками рынка в контексте повышенной обеспокоенности населения посещать людные ТРЦ или развлекательные центры.

Во-первых, бизнес устроен так, что в парке гости распределены очень свободно по площади и социальная дистанция в 2–3 метра осуществляется по умолчанию.

Во-вторых, в отличие от контактных парков развлечений, в VR-парках единственными точками контакта являются шлемы и очки виртуальной реальности, которые и ранее подвергались тщательной гигиенической обработке, а в условиях повышенных требований к гигиене смогут быть обеззаражены в специальных Cleanbox за 10 секунд с помощью ультрафиолета.

В-третьих, программы и праздники для детей и взрослых устроены так, что группы разделяются во время анимации, и это безусловно более безопасно и снижает риски гостей.

Мир перевернулся с ног на голову — мы работаем не в нормальном и стабильно развивающемся рынке. Все наши допущения относительно клиентов, циклов сделок, и самое важное выручки, burn rate более не являются правдивыми.

Ключевой вопрос, на который приходится отвечать предпринимателю: «Каковы мои месячные затраты и сколько мне осталось до нуля?» В этой связи вся стратегия выживания должна быть гибкой и с постоянным пересмотром каждые две недели. Что следует делать, и что делаем мы в условиях кризиса:

1. Снижать издержки. В первую очередь следует сокращать переменные расходы, то есть те, которые зависят от выручки. Это быстрее, чем уменьшать постоянные расходы, хотя важнее работать именно над постоянными: сокращением платы за аренду, офис, уплату налогов, ФОТ, маркетинг, ИТ-сервисы.

Как именно это сделать:

Если ситуация вообще безвыходная, нужно быстро подавать на банкротство, иначе придется нести солидарную ответственность.

2. Управлять выручкой. Пересмотреть прогнозы продаж. Вводя новые источники продуктовые направления и стримы выручки, планировать консервативно. Разработать 2 сценария развития ситуации и исходя из него перепроектировать план продаж.

Пересматривать план продаж и бюджет каждые две недели и при наступлении ключевых триггерных событий: при достижении или перехода курсов долларов из диапазона 62–84 в 84–100, пересмотра дат по закрытию объектов на карантин, резкого изменения нефтяных цен.

3. Сохранять и оптимизировать бизнес и текущую версию бизнес-модели. Поскольку мир совершенно точно перестал быть прежним, нужно менять бизнес-модель. Если ваша бизнес-модель не изменится, то есть риск стать out-of-business. Сегодняшняя задача собственников и руководителей бизнеса — быстро тестировать гипотезы о клиентах и выручке.

Поменять бизнес за один месяц на 100% не получится в любом случае. У вас есть помещения, сотрудники, линейный персонал, инерция, поэтому самое время — сократить лишнее и оптимизировать лучшее. Выделить ядро команды, которая будет заниматься инновациями, и после кризиса предложит радикально лучший продукт и качество услуги, чтобы получить конкурентное преимущество. Для нас, например, это новые форматы франшизы, новые типы услуг и продуктовых линеек, парки нового типа.

Одновременно с этим нужно иметь смелость отказаться от лишнего, несмотря на возможные личные симпатии к каким-либо направлениям. Все должно быть поставлено и отсмотрено через призму P&L и кэшфлоу.

4. Кэш, кэш, кэш, важно привлекать инвестиции в компанию и создавать новые направления бизнес-модели. Эта часть является ключевой. Финансовые тылы — это то, без чего невозможно будет развиваться. Потому что без внешней финансовой поддержки, подушки и наличия достаточного запаса ресурсов, вы рискуете быть потерять бизнес за месяц.

Необходимо найти новые источники финансирования (сейчас есть шанс на различные инструменты поддержки, такие как субсидии, беспроцентные займы, оптимизация или отсрочка налоговых выплат). Фокус на привлечении инвесторов, внешних партнеров, операционных партнеров, кто сможет разделить издержки с вами должен быть постоянно.

5. Удержать команду лояльных профессионалов. В кризис очень хорошо проявляется лояльность сотрудников компании. Мои рекомендации: ставить финансовую и личную безопасность сотрудников сейчас на первый план.

Необходимо максимально сохранять ценных сотрудников и ядро команды. Дать понять, что несмотря ни на что, команда - это ключевое для бизнеса и вы с этими людьми надолго. Все стоят перед вопросом: «Как зарабатывать деньги?»

Сотрудники должны понимать, что их ждет. Однако здесь действовать необходимо решительно и выявлять тех, кто с вами до конца. Важно дать понять, что сейчас все силы команды должны быть ориентированы только на две вещи — продажи и снижение затрат. Сотрудники должны понимать, что кризис не навсегда, и компания максимально до последнего будет давать им стабильность и защиту. Мы в любом случае восстановимся после кризиса и, если сотрудники принимают решение уходить, то мы всегда ждем их обратно.

6. Развивать онлайн-направление. Если раньше весь офлайн-сектор развлечений был устроен по принципу «гости приходят в парк» — location-based entertainment, то чтобы адаптироваться в новой реальности, игрокам индустрии нужно понять, может ли часть их бизнеса развернута в новую бизнес-модель, которую можно грубо обозвать «Если раньше вы шли в парк, то теперь парк идет к вам». Главный вопрос: «Какие активы и какую часть команды возможно задействовать в онлайне?»

7. Развивать новые подпроекты и источники выручки. Цель — быстро и с минимальными затратами проверять новые гипотезы. Так как даже в кризис инвесторы готовы вкладывать в тех, кто умеет зарабатывать, и если виден выход каждого проекта на определенный порог выручки в месяц, а также есть потенциал масштабирования, то инвестор может вложиться.

Я предлагаю находить лидеров в своей команде, выделять бюджет или привлекать внутренние или внешние инвестиции в минипроекты в размере от 0 до 200 тысяч рублей — на первый спринт, быструю упаковку продукта, проверку гипотез, маркетинга, трафика, получение заявок или даже предпродаж.

Таким образом, если у вас будет пять проектов с инвестициями до 200 тысяч, то вы сможете за 1000 тысяч быстро проверить гипотезы, потратив на это всего две-четыре недели, и не вкладывать в направление огромные ресурсы, развиваясь как классический проект: подумаем, потом обсудим, потом спланируем и потом сделаем месяца через три.

Мы готовим к запуску девять подпроектов по новым источникам выручки, несколько внутренних проектов по реформированию бизнеса, улучшению процессов, подготовке к выходу из кризиса и сокращению издержек, а также 11 новых продуктовых направлений. Количество топ-менеджеров в компании — 7 человек, поэтому продуктовые направления будем объединять так, чтобы у каждого направления был свой управляющий, то есть всего останется 5-7 проектов.

Основная идея — запустить минипроекты внутри ARena Space с фокусом на онлайн-продажи. Проекты будут как микростартапы на стадии Seed/MVP, где продукт можно запустить за месяц. Тестировать гипотезы и отвечать за запуск будут 7 руководителей, на каждом из них будет персональная ответственность за успех.

Для этого мы предоставим руководителям наработанную базу: компетенции, активы, сотрудников, материальные и нематериальные активы, бренд, клиентские базы. Очевидно, что не каждый менеджер справится с ролью микро-предпринимателя, даже если ему будут предоставлены ресурсы, команда на проект, необходимые партнеры и поставщики для реализации. Но это тоже часть плана и гипотез. Как недавно сказал Игорь Рыбаков: «Семь раз отрежь, три раза склей и один раз выбери. Пока будешь семь раз отмерять, уже кто-то отрезал и унес все».

Чтобы проверить нишу, руководитель со своей командой выполняет регламентированные действия, и использует наработанные методологии деятельности, документы и шаблоны:

1. Анализирует рынок, конкурентов и уровень спроса, чтобы выбрать нишу.

2. Кратко описывает продукт на 3—5 слайдов и формулирует гипотезы по продажам, продукту, каналам сбыта, УТП.

3. Ставит четкие KPI, цели, планирует и защищает бюджет.

4. Собирает команду из числа сотрудников компании или находит сотрудников на стороне.

5. Создает лендинг нового продуктового направления.

6. Запускает рекламу или продажи по выбранным каналам сбыта, собирает заявки, делает предпродажи.

7. Проверяет гипотезы по маркетингу, целевой аудитории и трафику.

8. Считает юнит-экономику и составляет демо-презентацию перед менеджмент-комитетом.

На тестирование проекта дается 2–4 недели: первая неделя — запуск, вторая-четвертая — проверка гипотез. Чтобы снизить риски собственников и внешних инвесторов, бюджет на проверку гипотез по маркетингу, целевой аудитории и трафику ограничим в 200 тысяч рублей.

Если в тестируемой нише не будет заявок, мы сохраняем инвесторам средства, и просто переключаемся на другую нишу. В случае успешных тестов, привлекаем средства на масштабирование в зависимости от проекта от 1 до 4 млн на 4—6 месяцев.

Работать в этом случае лучше тремя спринтами: 2 недели — 4 недели — 3 месяца.

На всех этапах каждый топ-менеджер отвечает за привлечение инвестиций и получение необходимого бюджета. От успеха проекта руководитель получает 15% бонусов для себя и команды в течение кризисного периода в бизнесе. Это позволит мотивировать сотрудников и нацелить на работу на результат.

Как мы сказали раньше, на текущий момент в проработке 11 новых продуктовых направлений, которые превратятся в 7. По прогнозам, выживут 1—3 направления, что позволит компании преодолеть кризис.

Мы готовимся запустить новые продуктовые направления в конце апреля. Запуск направлений от проверки гипотезы до развития готового проекта требует минимальных финансовых вложений, что защищает инвесторов от риска.

Предлагаемые антикризисные меры обязательны для каждого игрока отрасли офлайн-развлечений, которая сегодня переживает явно не лучшие времена. Чтобы пережить кризис с минимальными убытками, необходимо постоянно отслеживать денежные потоки, вселять в сотрудников уверенность и оптимизм, быстро и дешево тестировать гипотезы, работать над гибкостью бизнес-модели и запускать новые направления в онлайне.

На текущий момент, все государственные меры — это много слов, но мало дела. Из полезного только снижение страховых взносов, остальное — это полумеры, игра с лояльностью и заигрывание с населением. Для реального бизнеса с рабочими местами — это смешно.

Если карантин продлится еще два-три месяца, в моей индустрии из ста тысяч сотрудников останется только десять тысяч. Пока к сожалению создается ощущение, что государство поддерживает только приближенные к ней системно значимые компании. В список тех, кому нужна поддержка, включили компанию, которая занимается ставками на спорт.

Необходимо запустить цикл выплаты населению с помощью субсидий через бизнес или напрямую населению: субсидия от государства сотрудникам — бизнес сохраняет сотрудников — покупательская способность населения сохраняется — люди после тратят на услуги и товары — государство сохраняет активность и жизнеспособность экономики.

С моей точки зрения государству необходимо принять всего три меры:

1) Действовать решительно, агрессивно и направлять приоритет в 9 отраслей, банковскую сферу и сохранение ликвидности в экономике с целью сохранения сотрудников в компаниях.

2) Включать резервы фонда национального благосостояния России для поддержки населения и бизнеса.

3) Запустить цикл выплат населению с помощью субсидий через бизнес или напрямую населению: субсидия от государства сотрудникам — бизнес сохраняет сотрудников — покупательская способность населения сохраняется — люди после карантина тратят на услуги и товары — государство сохраняет активность и жизнеспособность экономики.

У страны есть резервный фонд, пришло время потратить часть его на народ — не подачками, а нормальными выплатами по тридцать-пятьдесят тысяч рублей в месяц.

Предприниматели в России никогда от государства ничего не просят, нам и сейчас не нужно — потратьте часть резервного фонда на простых людей. У людей сохранится покупательская способность после карантина — эти деньги от государства они будут тратить не только на базовые нужды. А бизнесу нужен спрос, но его нет, потому что у людей нет денег. А так у людей будут деньги, а у бизнеса клиенты и покупатели.

Получится, государство поддержит и народ, и бизнес.

Также поможет предложить людям отсрочки по кредитам и ипотекам — они не будут так сильно переживать за платежи, перестанут беречь каждую копеечку, а начнут что-то себе позволять.

Мы ждем от государства конкретных мер — инициативные группы предпринимателей встретились с представителями власти, мы отправили предложения и письма, созданы и идут рабочие группы и штабы по всем пострадавшим индустриям. Это тот момент, когда государство и население должны работать вместе.

С точки зрения группы предпринимателей отрасли речь должна идти о следующих конкретных мерах поддержки для индустрии детского и семейного досуга:

— Признать ограничения, установленные федеральными и региональными органами власти, в связи с распространением коронавирусной инфекции обстоятельствами, позволяющими субъектам предпринимательской деятельности осуществляющим свою деятельность в сфере детского и семейного досуга, а также в сфере физической культуры и спорта и размещенных в Торговых и/или Торгово-развлекательных центрах в качестве арендаторов таких площадей, приостановить свою коммерческую деятельность и оплату предусмотренных договорами аренды платежей.

— Предоставить субъектам предпринимательской деятельности, осуществляющим свою деятельность в сфере детского и семейного досуга, а также в сфере физической культуры и спорта, с помощью кредитных учреждений с государственным участием, займы с пониженной и/или субсидированной процентной ставкой и отсрочкой выплаты основного долга с целью обеспечения выплаты заработной платы.

— Рефинансировать с помощью государственных гарантий существующие займы предпринимателей, осуществляющих свою деятельность в сфере детского и семейного досуга, а также в сфере физической культуры и спорта или предоставить государственные гарантии по действующим кредитным обязательствам до окончания 2020 года.

— Снизить ставку по кредитам, полученным в кредитных учреждениях с государственным участием субъектам предпринимательской деятельности, осуществляющим свою деятельность в сфере детского и семейного досуга, а также в сфере физической культуры и спорта, до размера ключевой ставки Банка России.

— Освободить предпринимателей, осуществляющих свою деятельность в сфере детского и семейного досуга, а также в сфере физической культуры и спорта, от уплаты всех налогов и социальных страховых взносов и предоставить отсрочку в предоставлении налоговых деклараций и статистических данных, сроком до 90 дней с даты отмены ограничений, установленных федеральными и региональными органами власти, в связи с распространением коронавирусной инфекции.

— Предоставить субъектам предпринимательской деятельности, осуществляющим свою деятельность в сфере детского и семейного досуга, а также в сфере физической культуры и спорта, отсрочку по оплате налогов и социальных страховых взносов за IV квартал 2019 года и I квартал 2020 года и предоставить отсрочку в предоставлении налоговых деклараций и статистических данных сроком до 90 дней с даты отмены ограничений, установленных федеральными и региональными органами власти, в связи с распространением коронавирусной инфекции но не менее чем до 31 декабря 2020 года.

— Ввести мораторий сроком до 31 декабря 2020 года на проведение любых проверок в отношении предприятий, осуществляющих свою деятельность в сфере детского и семейного досуга, а также в сфере физической культуры и спорта, за исключением проверок, связанных с риском и опасностью для жизни и здоровья граждан.