Система продаж и кадры: AGIMA, Datana, ICL Services и Omega-R о человеческом факторе и “звездных” менеджерах

Рост бизнеса зависит от финансирования, потребности рынка в продукте и взаимодействия с клиентами. Не менее важным является командообразование. Согласно исследованию международной аналитической компании CB Insights, проблемы в команде входят в ТОП-3 причин фиаско стартапов, оставляя позади вопросы маркетинга, самого продукта и отсутствия бизнес-модели.

Пока бизнес не перешел полностью на “рельсы” роботизации, человеческий фактор будет до последнего влиять на развитие компании, в том числе на развитие продаж. Поэтому проблемы в системе продаж возникают и у компаний, не первый год работающих на рынке. Причинами могут быть уход “звездных” продавцов, на которых держался весь отдел продаж, отсутствие регламентов и системности, неправильная работа с усиливающимся потоком лидов и многие другие.

Построению системы продаж был посвящен вебинар, организованный компанией Omega-R. Лидеры IT-индустрии рассказали на собственных примерах, как создать систему продаж, которая не будет зависеть от человеческого фактора. Среди спикеров:

- Заворотный Валерий, директор по продажам Datana

- Лилия Алеева, Заместитель руководителя коммерческой службы ICL Services

- Александр Богданов, основатель AGIMA

- Виталий Дощенко, New business director AGIMA

- Алексей Рыбаков, генеральный директор Omega-R

Мы собрали основные выжимки из вебинара и делимся ими с читателями.

В первой части публиковали инсайты о том, как создать прозрачную работающую систему продаж с гарантией результата. Во второй части обсуждаем зависимость системы продаж от человеческого фактора.

Существует мнение, что сотрудник с зарплатой в 30-50 тысяч рублей не продаст продукт стоимостью в десятки миллионов рублей. Ему часто нужна помощь технического директора, руководителя и т. д. Как выстроить систему продаж в данном случае?

Для продавца с такой зарплатой у нас есть технические специалисты и руководители технических направлений. На крупных встречах руководство всегда готово поддержать советом или участием. Я сам готов приехать на особые крупные сделки.

На самом деле, всё зависит не от зарплаты. Это ведь всё цифры, которые лишь в голове. Мы постоянно проводим работу с нашими продажниками, проговариваем крупные цифры, разрешаем им внутри продать это.

Что значит, он никогда не продаст? Это установка такая? Он продаст, потому что кто-то может продать, а кто-то ему сказал, что он не продаст. Мы работаем с этой установкой, объясняем: “Ребята, мы продаем проекты на 10 млн рублей. Ниже нам не приноси”. Когда он слышит это, он понимает, что его взяли на работу только ради таких проектов. Когда он понимает, что у него нет выбора, для него это становится нормальной реальностью, и он может продавать.

Если контракт продается на десятки миллионов рублей, то должен быть определенный уровень компетенции. Это, скорее всего, не про зарплату и не про деньги, а про уровень компетенций.

Если есть соответствующий уровень компетенций и соответствующий бонус при реализации проекта, то совокупный доход продажника в любом случае будет в 5-10 раз больше текущей зарплаты. Как только мы убираем установку в голове, то границ, в принципе, нет.

Система продаж есть система продаж, неважно сколько человек получает. Просто если у вас дорогой продажник, то помощи ему требуется, как правило, меньше и уровень компетенций у него выше.

У нас продажник, который буквально полгода назад вообще не продавал IT, прокачался за полгода благодаря полной поддержке команды технических специалистов и закрыл проект на 200 млн рублей. Это наш кейс, который случился полтора месяца назад.

Когда нет отдела продаж в нашей концепции, нет разрыва мотивации. Когда sales manager продает, ему надо либо дождаться завершения сделки и поступления отгрузок, оплаты счетов, либо надо адаптироваться и делать какую-то гибридную схему. Когда этот менеджер или проектный офис делают продажу, они думают о метриках пожизненной ценности клиента, т. е. сколько мы заработаем с него через год, два, три. Развивая отношения, получаем всё больше и больше денег.

Здорово, что продажник привлекает технических экспертов: он может расширить свой горизонт, компетенцию, быть еще более сильным участником команды и потом не привлекать их. Я думаю, это хороший путь менторства.

Кадры решают всё или эффективная система продаж не зависит от человеческого фактора?

Кадры важны в эффективной системе. Возможны разные сценарии. Вы можете нанять “звездных” продажников, но у вас нет системы продаж. То есть вы можете рассчитывать, что эти “звезды” реализуют весь ваш плановый объем. Может быть и другая ситуация: вы выстроили эффективную систему с помощью продажников, которые получают невысокую зарплату и продают.

Оба сценария – крайности, которые нежелательны. В вашей команде должны быть “звезды” – они являются и мотиваторами, и коучами для остальной команды. Должны быть и “незвезды”, потому что и у тех, и других есть свои плюсы и минусы. “Незвезды” чаще следуют разработанному процессу продаж и обеспечивают прозрачность работы в вашей системе. “Звезды” менее управляемы и часто дорого стоят. Специалист, который в другой компании приносит много денег, необязательно будет будет так же результативен в вашей компании. Эти кейсы тоже проходили: достаточно дорогостоящие эксперты по продажам, которые в другой компании были крайне эффективны, в условиях нашей компании оказались не так адаптированы.

У вас должна быть разноформатная команда, сбалансированная и “звездами”, и “незвездами”, и людьми разных типажей. Стандартная команда продаж, которая встроена в эффективную систему с нормальной системой контроля и контролируемым качеством воронки, регулярно обеспечивает количественную работу со сделками, движение сделок по воронке, регулярность контакта по сделкам, так или иначе благодаря обучению в конце концов придет к результату и тем самым всё равно будет обеспечивать свою часть результата. Поэтому важны и кадры, и эффективность системы, но без перекосов.

Как управлять «звездными» менеджерами? Обеспечьте их своими командами: посадите под них джуниоров, которые будут оказывать поддержку в продажах, вести ручную работу. Тем самым, с одной стороны, ключевой продажник коучит вам скамейку запасных, с другой стороны, он делится с вами информацией по своим сделкам, заказчикам.

Но полностью сфокусироваться только на “звездах” – это риск для компании. Всё равно нужно балансировать и стараться, чтобы на определенное количество “звезд” приходилось чуть большее количество “незвезд”, которые в том числе должны впитывать в себя эту информацию и постепенно расти к цели – в какой-то момент вырасти до одного уровня со “звездой”.

Кадры у всех всё решают. “Звездами” можно назвать самых сильных продавцов. У меня самый сильный продавец был неуправляемый, а неуправляемость – это не очень хорошо. Надо понимать, что часто “звезды” бывают неуправляемыми, что этот человек рано или поздно уйдет или будет делать что-то из своего видения, а не потому что ему говорят, что нужно ему делать. Поэтому со “звездами” нужно расставаться и нанять парочку крепких “середняков”. Для бизнеса число 1 – это всегда плохо, а “звезды” – это уникальные люди, это всегда про цифру 1. Но это не связано с бизнесом: бизнес – это когда 2, 3 и так далее.

Человеческий фактор важен, но мы должны создать систему. Система должна уметь воспроизводить людей определенного образа, воспроизводить человеческий ресурс. Такая система правильная – она основана на системе адаптации и обучения. Таким образом система будет создавать правильные человеческие ресурсы.

Но она должна быть не просто в виде инструктажей, курсов. Она должна быть похожа на вуз и предусматривать контроль знаний через тесты и аттестации. Система должна быть мини-вузом, который создает ресурсы, делающие работу хорошо.

5-7 лет назад я пришел к выводу, что лучше у меня будет команда “середняков”, которая действительно способна производить результат, нежели у меня будут риски в формате “звезды”. “Звезда” может принести потенциально миллиард в год, а команда “середняков” может принести условно 3 миллиарда, если их пять человек. Сравните один высокорисковый ресурс и среднюю команду, которая всё равно может превзойти в три раза, при этом она абсолютно управляема, и эта управляемость добровольная.

Мы открыты в части Agile, Канбана и т. д. Если, например, какой-то продавец начинает каким-то образом “крысятничать”, мы просто командой ставим на место, либо он уходит. Это естественный отбор в команде.

Важна система в части обучения, воспроизведения и формирования, и важен человеческий ресурс, потому что мы можем работать не с каждым человеком. У нас собеседование проходит в три этапа: HR, команда и я с командой. После этого мы анализируем ценности, культурный код, насколько он продажник, как он адаптируется и т. д.

Вопрос стоит “или-или”, а я думаю, что для разного возраста компании и для разного этапа ее развития эффективно и то, и то. Когда компания небольшая и молодая, обычно генеральный директор является ядром всех компетенций: занимается продажами, делает первые контракты и увеличивает компанию. Эта система полностью построена на людях. После этого он находит “соплеменников”, партнеров, на которых можно положиться. Постепенно это начинает превращаться в сообщество.

С ростом компании появляется развилка: либо так и будешь надеяться на “соплеменников”, их настроение, увольнение, отпуск, от чего будет зависеть развитие отношений с клиентами, либо начнешь через боль выстраивать правила, институты, инспекцию производства, инспекцию, не как контроль, а как процедуру для соблюдения качественной обработки лидов. Таким образом, система важнее.

Что касается зависимости от “звездных” менеджеров и замены одного “звездного” менеджера на трех “незвездных”, у нас в компании сложилась практика, что обычно самые сильные и самые “звездные” даровитые ребята, как ни странно, остаются надолго. У нас выстроена система мотивации так, что люди, которые приносят самые большие контракты и могут работать и развиваться с этими клиентами годами, не ограничены в размере прибыли и становятся партнерами. У нас даже есть практика распределения опционов и долей самого юрлица.

К любым сотрудникам, “звездные” они, средние или полные лузеры, надо относиться с позиции, как качественно они выполняют свою работу. Если “звездный” чувак неконтролируемый, сливает лиды, не выполняет сроки и вспоминает, как 5 лет назад привел Кока-Колу с Марса, это не аргумент.

Следите за нашими новостями. Мы продолжим делиться инсайтами и опытом решения прикладных проблем IT-индустрии.