Лого vc.ru

Какие приемы консультантов «большой тройки» стоит перенять менеджеру продукта

Какие приемы консультантов «большой тройки» стоит перенять менеджеру продукта

Менеджер продукта приложения для дальнобойщиков Trucker Path Александр Мемус рассказал vc.ru, как он применил знания, полученные в консалтинговой компании McKinsey, на должности менеджера продукта, и привел примеры из своего опыта в Trucker Path и «Яндекс.Деньгах».

Поделиться

Российский ИТ-рынок еще не выработал общую позицию относительно обязанностей менеджера продукта. Судя по опубликованным вакансиям, требования к позиции, как и зарплаты, в разных компаниях радикально отличаются. К сожалению, никто толком не понимает, какие у менеджера продукта должны быть функции и какие навыки для этого требуются. Менеджерами продукта называют людей в очень разных ролях — от простого бизнес-аналитика до руководителя целого бизнес-направления.

Прежде я работал менеджером продукта в «Яндекс.Деньгах», куда перешел из McKinsey с позиции стратегического консультанта. Когда я менял род деятельности, у меня не было четкого понимания, что будет входить в мои обязанности. Тогда я впервые задумался, как применить полученные в McKinsey знания на новой работе. Оказалось, что многие приемы консультантов очень полезны и в новой роли. Расскажу вам о пяти самых эффективных из них.

1. Использовать аналитику для проверки гипотезы

Когда запускается новая функциональность или продукт, у менеджера есть какая-то гипотеза. Он верит, что после запуска произойдут определенные события: вырастет активность пользователей или через X месяцев продукт начнет приносить доход.

Перед тем как нарисовать слайд, консультанты McKinsey формулируют гипотезу, затем облекают ее в слова и цифры и озвучивают ожидаемый результат. Дальше гипотеза проходит проверку на конкретных данных. Сформулировав гипотезы, попытайтесь их «оцифровать», то есть превратить общие формулировки в детализированные измеряемые цели. Вот примерная цепочка уточнения гипотезы:

«Мы измеряем вовлеченность пользователей» → «Вовлеченность пользователей увеличится» → «За счет А вовлеченность пользователей увеличится на 5% к концу первого месяца».

Если гипотеза сформулирована и «оцифрована» для каждого запуска, то часть из них можно будет проверить еще до начала разработки. Мы можем взять метрики поведения текущих клиентов из аналитической системы и проверить гипотезу на поведении реальных пользователей. Например, мы хотим уведомлять клиентов о неких событиях. Для начала нужно посчитать, сколько их происходит и сколько уведомлений мы сможем отправить. Возможно, событий так мало, что «запиливать фичу» бессмысленно: она никому не нужна.

Мы в Trucker Path думали над тем, как сделать наши приложения понятнее для пользователей. Возникла гипотеза, что разумно перевести на другие языки приложение для поиска грузов Truckloads. Для ее проверки мы сначала проанализировали язык операционной системы пользователей (как прокси) и выяснили, что какие-то другие языки, кроме английского, используют менее 6% дальнобойщиков. Из них значимым был только испанский (около 5%), а каждый из остальных языков (включая русский) выбирали меньше 0,2% пользователей.

Мы перепроверили эти данные по аналитическому отчету о доле мигрантов среди тракеров — и тракеров, у которых были трудности с английским, тоже оказалось около 5%. Так как водителям грузовиков, чтобы получить груз, все равно нужно звонить брокерам и говорить с ними на английском, мы решили пока не делать перевод приложения.

2. Докапываться до сути

В «Яндексе» мне приходилось не только создавать новые продукты, но и совершенствовать существующие. У продуктов есть какая-то история, они уже обросли дорожными картами, процессами, интерфейсными решениями, связями с другими продуктами и компонентами. Такое наследие не всегда обладает внутренней логикой и далеко не всегда эффективно.

Чтобы избавиться от шелухи и понять, что же происходит, консультанты всегда стараются быстро докопаться до сути. В этом им помогает простой инструмент, который называется «Пять "зачем"». Чтобы найти первопричину решения или процесса, нужно задать пять последовательных вопросов «Зачем?» или «Почему?».

Когда я занимался направлением банковских карт в «Яндекс.Деньгах», в какой-то момент менеджмент загорелся идеей кладризации адресов (преобразование адресов согласно базе КЛАДР — прим. ред.). В наследие от этой инициативы мне достался проект в квартальном плане без детального понимания, что и зачем делать.

С самого начала было понятно, что мы хотели увеличить количество успешно доставленных карт. Дальнейшее исследование показало, что вообще-то мы хотели решить две проблемы: упростить пользователю ввод адреса на заказе карты (и расширить воронку) и уменьшить число возвратов карт с почты (когда пользователи за 30 дней их не забирали).

Так что задачу мы в итоге разбили на две — и ни для одной из них так и не понадобилось реализовывать настоящую кладризацию. Причем для возвратов с почты мы понизили приоритет, так как беглый анализ реальных возвратов показал, что лишь малая часть из них были связаны с некорректным адресом.

3. Отсекать лишнее

Роли и консультанта и менеджера по продукту крайне перегружены. Что делают консультанты? Они начинают отсекать лишнее. Сотрудники «Большой тройки» мастерски управляют scope проекта, то есть выбором задач, над которыми стоит работать. Первый шаг к тому, чтобы перенять этот навык, — в дополнение к задаче четко сформулировать то, что в нее не входит.

Обычно я использовал этот прием на этапе формулирования бизнес-требований. После согласования основных параметров проекта с топ-менеджментом создается короткий список из трех-четырех пунктов по каждой из следующих групп:

  • Что должно быть обязательно сделано? Без чего MVP не заработает?
  • Какие есть некритичные «хотелки», которые можно отложить?
  • И самое важное: что точно не является частью этого проекта? Какие задачи не решает планируемый проект?

Мы в Trucker Path сейчас активно ищем источники монетизации, и одна из функций — факторинг для дальнобойщиков. За доставку грузов дальнобойщикам обычно платят брокеры, и обычно они делают это не сразу, а только спустя 30 дней. Дальнобойщикам же деньги часто нужны прямо сейчас, и Trucker Path готов выплачивать их сразу после доставки груза за небольшую комиссию. Мы решили действовать так:

  • Обязательно: проверить процесс и воронку факторинга. Для этого мы устроили email-рассылку по привлечению первых клиентов и собрали простую посадочную страницу. Нам даже не потребовалось задействовать ресурсы разработки мобильной команды.
  • Желательно: начать привлекать клиентов в мобильном приложении Truckloads. Эту часть проекта мы отнесли ко второму этапу, потому что для предварительной обкатки процесса и проверки гипотез хватит и email-рассылки.
  • Не входит в scope проекта: мгновенная выплата денег через дебетовые счета. Нынешний стандарт на рынке — использовать для факторинга ACH-переводы (с одного банковского счета на другой). Тракеры привыкли именно к такому формату, и на этом этапе мы решили использовать его.

4. Делегировать

Даже если отсечь лишнее, у консультанта все еще остается слишком много задач. В такой ситуации они делегируют все формализуемые задачи. Например, не подбирают стиль и размер шрифта для слайдов сами — это делают профессионалы Visual Assistance. Не анализируют десятки сайтов для сбора информации, а просят об этом отдел исследований. Чем больше типов задач консультант умеет делегировать, тем успешнее его карьера.

То же самое верно и для менеджера продукта: он должен четко понимать свою зону ответственности, те задачи, которые может выполнить только сам. Здесь работает несколько простых правил:

  1. Подумать, какие задачи может сделать кто-то другой — другой отдел или сотрудник отдела продуктов.
  2. Все-таки сделайте «нулевую» версию сами — например, отрисуйте от руки мокап страницы. Такие простые драфты дают потенциальному исполнителю задачи ту же точку отчета, что и у вас.
  3. Научитесь регулярно спрашивать себя, повторяется ли эта задача. Если да, можно ли написать мануал для ее выполнения? Рутинные задачи не входят в обязанности менеджера продукта.
  4. В некоторых ситуациях делегирование все еще не позволяет получить результат желаемого качества в желаемые сроки, даже несмотря на продуманные мокапы и детальные мануалы. В таком случае вам придется выработать компетенцию в предметной области и обучать исполнителей на собственном примере.

В «Яндекс.Деньгах» очень сильный отдел дизайнеров, и ребята много помогали команде карт с UX и визуальной составляющей. В итоге у нас лучше всего заработал такой формат взаимодействия:

  1. На первой встрече я от руки рисовал мокап (версия ноль).
  2. Дизайнеры на его основе готовили варианты или генерировали новые идеи решения страниц.
  3. Мы выбирали один вариант и доводили его до ума. Во многих случаях он оказывался сильно доработанной версией самого первого мокапа.

Например, когда мы планировали расширение линейки карточных продуктов, то я подготовил два мокапа: горизонтальный и вертикальный. В обоих мы сравнивали три карточных продукта визуально и на основе продуктовых фич (по три-четыре пункта на продукт). Спустя несколько итераций горизонтальный вариант ушел в продакшн.

5. Делать простой расчет прибыли

Часто консультанту нужно быстро проверить какой-нибудь числовой показатель — например, оценку прибыли компании через год. Консультант не будет выгружать весь объем данных для детального анализа. Сначала он сделает простой back-of-the-envelope — так называемый расчет на обратной стороне конверта, с которым можно на основе простой формулы проверить основные гипотезы и получить грубую оценку величины. Этот принцип легко применим в управлении продуктами.

Редко кто прорабатывает долгосрочную финансовую модель. Еще чаще нет никакой оценки финасовой привлекательности запускаемого продукта. Для каждого своего продукта я старался провести хотя бы простейший расчет.

Суть этого упражнения: вместо подготовки финансовой модели на 1000 строк в Excel формулируются только основные четыре-шесть показателей, которые влияют на финансовый результат. Дальше они собираются или в простенький Excel-файл, или вообще в формулу в описании продукта.

У такого приема есть много преимуществ:

  1. Все гипотезы превращаются в числа. Соответственно, аналитику можно настроить еще до запуска, ведь заранее известны желаемые параметры для измерений и диапазоны их потенциальных значений.
  2. Формула сразу показывает все узкие места модели: в ней явно сформулированы параметры, от которых сильнее всего зависит прибыль. Становится понятно, что если фактическое значение параметра существенно расходится с гипотезой, то продукт не будет зарабатывать.
  3. Формула выявляет параметры, которые можно проверить еще до запуска, что позволяет сэкономить ресурсы разработки. Если какие-то параметры в формуле оценить не удается, то и прибыль рассчитать будет невозможно. Такие параметры можно проверить на основе более детальной аналитики еще до запуска.
  4. Расчет позволяет «на коленке» сравнивать проекты по прибыли и определять приоритетность их запуска.

В «Яндекс.Деньгах» мы усиленно работали над расширением эмиссии банковских карт. Для оценки каждого нового проекта мы построили простенькую NPV-модель. Сразу стали понятны ее ключевые параметры доходности: уровень активации карт, средний оборот за месяц и срок активной жизни карты.

Первые два параметра легко было оценить и сравнить с текущими продуктами — а для оценки срока жизни пришлось попотеть и построить корректную аналитику клиентов по когортам. Зато в дальнейшем средний срок жизни карт оказался одним из самых востребованных бизнес-параметров.

Присылайте колонки, соответствующие требованиям редакции, на secret@vc.ru

Популярные статьи
Показать еще
Комментарии отсортированы
как обычно по времени по популярности

Не помню 5 why's это у Хоровица было или у Райса?

0

5 why`s было у Тойоды. Райс использовал в Lean Startup.

Докопаюсь до сути.
Почему - это вопрос обращенный в прошлое, причина.
Зачем - вопрос о будущем, цель.
5 Why`s - это 5 почему или, всё-такие, 5 зачем?

Вы правы: принцип 5 why придумали изначально в Тойоте. Википедия переводит как "5 почему": ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%8F%D1%82%D1%8C_%D0%BF%D0%BE%D1%87%D0%B5%D0%BC%D1%83

При этом слово "why" можно переводить и как "почему" и как "зачем" в зависимости от контекста:
translate.google.ru/#en/ru/why

Для задач чаще подходит перевод "зачем", а для наблюдений или поломок - "почему".

принцип используется и при выяснении причин произошедших событий,
и при планировании будущих событий

Четверка операционный консалтинг в большинстве своем оказывает

0

Исторически три самые большие компании в управленческом консалтинге были McKinsey, BCG и Bain. За ними и закрепилось название Большой тройки:
en.wikipedia.org/wiki/Big_Three_(management_consultancies)

Большие тройки:
МТС, Мегафон, Билайн
Мерседес, БМВ, Ауди

0

Но четверка они в плане аудита, хоть они еще и кучей всего занимаются. А вот BCG, MCKinsey и Bain - это большая тройка стратегических консультантов

Саш, ты молодец :)
Было бы интересно еще про принцип пирамиды на живом примере почитать, если вдруг у тебя есть желание писать про что-то

Спасибо.

Про принцип пирамиды хорошо изложено тут, например:
www.mann-ivanov-ferber.ru/books/mif/025/
Рекомендую прочитать хотя бы по диагонали.

Обижаешь, я ее изучала, а в phoenixcs.ru мы ее разбираем вместе с учениками на тренингах по структуризации информации :)

1. Неожиданно. Никто бы не догадался
2. Кладр юзают в хвост и в гриву уже лет 5-6 только на моей памяти
3. Какой прием? MVP формулирует продукт на основе п.1 и анализа рынка. Какую-то аудотирую (если не совсем бревно) он окучит.
4. Я бы не прожил без этого постулата 60-ти летней давности. Но спасибо.
5. Простую формулу прибыли огласите пожалуйста

Андрей, а вы бы какие предложили? Вы же тоже продакт, я понимаю?

Пустомели какие-то.

А уж про мощную команду дизайна в яндексе уже все понял по последним обновлениям яндекс денег (хз что там удобнее стало), и по кинопоиску.

Все эти аналитики - пустобрехи. А продакт, который пишет статьи вместо развития продукта, точно решил свалить из компании.

Илья, а вы слышали про направление развития продукта, как маркетинг и пиар?

У тракера рынок только в сша. Русскоязычный маркетинг им как мертвому припарки

Есть еще пиар команды - чтобы больше людей было заинтересовано в том, чтобы попасть в их стартап. И личный брендинг еще никому не мешал имхо

0

Направление развития продукта, как маркетинг и pr. Можно с этого места поподробнее плс.

0

Проблема данной статьи в том, что в ней не содержится какой-либо новой идеи касательно профессии продукт-менеджера. Непонятно при чем тут опыт из консалтинга, если описанные приемы должны быть базовыми для менеджеров продукта (и для менеджеров в общем). Особенно порадовал первый пункт - с него вообще должно начинаться изучение данной профессии.

Только mockup есть масштабированный или полноразмерный макет чего-либо. Применимо к документам - draft. Или я выпендриваюсь?

1. Кстати, всегда думала, что из маккинзи уходят минимум на какого-нибудь директора по стратегии большой компании/бывшего клиента.
2. Не знаю, почему так сложилось, но из опыта (и комментариев)) - 90% людей, работающих с ними, не любят именно эту тройку консультантов. Странно, ведь работают действительно очень толковые люди там. Может, просто потому, что работники со своими рацпредложениями нафиг не сдались, а консультанты приедут, эти предложения соберут, презентацию оформят - и совсем другое дело начинается?

1

классную должность парень себе нашел-мокать начальство и раздавать подчиненым

Не знаю, как так получается, но клепаю презентации прям под статьи на VC. Наверное, мы на одной волне.

Кому интересно: www.slideshare.net/ishmelev/big4fail

Как раз сделал презентацию, почему опыт McKinsey никаким образом не может помочь современному бизнесу. Аргумент очень простой:
1. Единственная правильная стратегия развития бизнеса - разработка новых продуктов
2. Для разработки успешных новых продукт необходимо четко понимать индустрию "изнутри", иметь научный background, иметь тесные связи с клиентом, и постоянно работать над развитием продукта
3. У McKinsey просто нет такой квалификации. В большинстве случаев, опыт McKinsey только навредит, т.к. они просто копируют опыт других, а не создают что-то новое.

0

1. "мы решили пока не делать перевод приложения". Анализировали уже среди тех, кто уже пользуется приложением?

А если перевод даст увеличение загрузок и аудитории в соответствии с локализацией?

Все таки McKinsey неверотяно крутые! Как они умеют обучать своих людей мыслить ...понятное дело, что абы кого туда не берут, но уверен, что на выходе это совершенно другие люди!

Спасибо за статью!

0.статья = вода.
0а.обилие английских слов при наличии здоровых русских синонимов = треш.
1.при решении конкретной (скажем так, отраслевой, "узкой") проблемы спецы как из биг-3, так и из биг-4 = нули обычно.
2.совет 5 должен стоять первым.
3.фамилия у автора хорошая, годная.

0

> 0а.обилие английских слов при наличии здоровых русских синонимов = треш.

С каких пор у слова "треш" пропали здоровые русские синонимы?

Менеджеру продукта не стоит самому выбирать шрифт для слайда.

Хочу тут 5 раз спросить — зачем вы про это написали?

0

Возможность комментирования статьи доступна только в первые две недели после публикации.

Сейчас обсуждают
Kirill Morozov

Нолик уберите.

«Коммерсантъ»: «Яндекс» задумался об аренде второго офиса в Москве
0
Павел Гросс-Днепров
DomainParking.ru

Процедура*

«Юлмарт» представил почтовый сервис для писем и мелких посылок
0
Павел Гросс-Днепров
DomainParking.ru

Не понимаю у них куча судов и скоро будет протцедура банкротства. Какие почтовые сервисы?

«Юлмарт» представил почтовый сервис для писем и мелких посылок
0
Kirill Pankin

Коротко: «Что тренируем, то развиваем.»
Остальное — предрассудки и условности.

Вызовите мозг на поединок: во что лучше играть, чтобы стать умнее
0
Злой Полушубок

А в чем смысл получать заказы с AliExpress в Ulmart Store, а не на почте?

«Юлмарт» представил почтовый сервис для писем и мелких посылок
0
Показать еще