Как распределённая команда повысила эффективность тех, кто работает из офиса

Несколько лет выстраиваем у себя процессы «на удалёнке», и пока всё идет хорошо. Но есть нюансы.

Меня зовут Александр Данилов, и четыре года назад, когда я пришёл в компанию на позицию арт-директора, у нас даже не было арт-лида, команда делала два-три проекта, художников было меньше десяти, и все сидели в одной комнате минского офиса. Всё обсуждали голосом, решения принимали коллегиально.

Сейчас в компании >300 человек, из них почти 100 художников, моделлеров и аниматоров (примерно столько же работают дистанционно), а в разработке одновременно около десяти проектов. Расскажу, через что прошли за это время, что поменялось и дам несколько рекомендаций для тех, кто захочет повторить наш опыт.

Во-первых, у нас появилась структура с прописанными зонами ответственности, все-все-все процессы пришлось выстроить заново и формализовать. Мы стали растить лидов внутри компании и приглашать извне, а чтобы удовлетворить потребность в талантах, переориентировались на распределенную команду.

Причина: в мире слишком много талантливых ребят, чтобы проигнорировать крутого моделлера из Челябинска, художника-боженьку из Риги или топ-менеджера из Харькова. А я знаю, как сложно зрелому специалисту бывает перебраться в другой город, когда у него тут вся жизнь, семья, друзья, родственники, жильё и так далее.

Но я ещё помню, как первое время мои лиды повторяли в панике: «удалёнщики-удалёнщики-удалёнщики», «человеку на расстоянии сложно что-то объяснить», — и всё такое. Сейчас у нас нет «удалёнщиков» (которые ассоциируются со сдельным трудом) — мы называем себя «распределённой командой».

А тогда приходилось заново выстраивать все процессы для эффективной работы, отличной от сидения в одном гараже.

Первым делом мы пригласили в компанию лидов и менеджеров, у которых уже был опыт работы с распределённой командой (большинство из них сами раскинуты по СНГ и приезжают в офисы только в командировки). Потом чётко описали архитектуру команд, зоны ответственности и стали оптимизировать пайплайны и процессы.

Например, раньше мне, как арт-диру, нужно было знать всё и везде участвовать (так мне казалось). Теперь я работаю с лидами только определённого списка проектов, а часть доверили новому арт-продюсеру. Появились чёткие приоритеты в задачах: рекрутинг, потом проект «А», затем «Б» и так далее + отсмотр недельного арта, спринтовых билдов, а также участие при составлении ТЗ на крупные артовые фичи (вместо вечного висения фолловером во всех задачах).

Ещё пример. В прошлом к фидбеку по артовой задаче стихийно подключались все подряд: геймдизайнеры, продюсеры и просто активные люди с искренним желанием помочь. Сейчас у нас чёткий порядок работы над арт-фичей, пришлось даже нарисовать схему (и долго тренировать команду, а главное — проджект-менеджера).

Это очень обобщённый и простой пример. Но именно на таких «кошках» мы двигали весь воркфлоу.

И (о чудо!) артовые команды, целиком находящиеся в офисе, тоже стали работать намного эффективнее:

Если днями сидеть перед экраном и только выполнять рабочие задачи, можно превратиться в героя киберпанкового романа, подключенного к сети 24/7. Отсутствие человеческого контакта и душевных разговоров — первое, о чем мы задумались, перейдя на «распределёнку».

Во-первых, не стоит исключать общение голосом. Когда я формулирую ТЗ, мне часто необходимо с кем-то обсудить нюансы в Google Meet или живьём. Но заканчивается всё тем же — хорошо проработанным документом.

Также встречаемся на профильных и обучающих мероприятиях. По необходимости собираем командировки, чтобы провести пару недель в одном офисе, где новый лид может познакомиться с командой или запустить новый проект, а ментор подтянуть художника.

Ещё продолжаем хакатонить, проводить воркшопы и игро-дни. Просто теперь их надо организовывать доступными для всех, а не только в офисе. Стримим презентации через YouTube или подключаем всех к одному большому гугл-миту во время воркшопов.

Хотя пара сотрудников, начавших работать в Питере и Москве, не удержались и переехали в Минск. Наверное, они до сих пор думают, что в командировке (нет).

К сожалению, ничего не бывает идеально.

Новых сотрудников нужно долго обучать правильному общению в мессенджерах и таск-менеджерах. Первое время в Asana постоянно спамили и лайкали каждый комментарий. Теперь все понимают, что нужно ёмко и чётко формулировать мысль, а лайками подтверждать прочтение фидбэка или согласие с ним. Для фана есть отдельные каналы в Slack.

Отдельно приходится договариваться о часах одновременной активности — многие живут в кардинально разных часовых поясах.

Ещё не все сотрудники в других городах могут работать из дома (особенно те, у кого есть дети или нет сильной рабочей машины). Приходится искать для них коворкинги или открывать микро-офисы, а там свои нюансы.

Разумеется, не все активности легко организовать удалённо — те же рисунки с натуры или настолки.

Ну и бич любой распределённой работы — нестабильный или медленный интернет. И если в офисах это ещё как-то получается оперативно отлаживать, то на другом конце частенько возникают проблемы. Обрыв звонков, лаг при разговоре или отсутствие камеры — почти норма.

Могу сказать, что мы ни разу не пожалели о переходе на распределённую команду, и если кто захочет повторить наш опыт, вот несколько пошаговых рекомендаций.

1. Найдите людей с опытом работы с распределённой командой

В первую очередь это должны быть лиды и топ-менеджеры, которые переведут на новый воркфлоу остальную команду. О таком опыте легко узнать из собеседования.

2. Выберите инструменты и пропишите все воркфлоу работы с ними

Многие компании выбирают Asana как основной инструмент прозрачности (да-да, это не просто таск-трекер), а Slack — для форсинга задач из Асаны.

Если проекты большие и производство поставлено на поток, возможно, вам больше подойдет Jira — там упор на массовость производства и баг-тестинг, приносящий в жертву общение.

3. Серьезно отнеситесь к основным принципам работы с таск-менеджерами при удалённой работе

Во-первых, сначала проверяйте инбокс Асаны, а не почту. Во-вторых, подключайте только нужных людей в фолловеры и в определённое время. Работа и схема апрувов должны позволять разбирать инбокс раз в день и не утонуть под его потоком и так далее.

4. Для организации совещаний и обсуждений советую использовать Google Calendar + Google Meet

В правильно настроенном корпоративном календаре видна вся занятость людей. Там же можно перечислить все переговорки в офисах и бронировать их, например, для созвонов.

В ивентах в календаре заранее пишите агенду совещания и оставляйте ссылки на все необходимые документы.

При создании встречи в календаре есть ссылка на Google Meet, и это в 100 раз удобнее Слака или Скайпа. Мит — это виртуальная комната, в которую можно прийти и ждать. Подключаться и отключаться, никому не названивая. Когда люди привыкают к такому формату работы, то заранее читают агенду и в назначенное время поджидают в мите.

5. Обратите внимание на качество интернета и средства связи

Отдельные ноутбуки для звонков один на один в небольших переговорках — очень необходимы.

У сотрудников вне офиса тоже должны быть камера и хорошая связь. При необходимости — обеспечьте.

Телевизор + специальные устройства для телеконференций с микрофонами и управляемой камерой — тоже важная вещь.

Помню, первое время наши коммуникации страдали именно от отсутствия таких технических вещей. Это может показаться неочевидным, но часто технические аспекты связи и отсутствие навыков в использовании инструментов — наибольшее препятствие распределённой работы. Так что стоит заранее изучить возможность шарить изображение на экран телевизора и в Google Meet, уметь переключать звук и прочее.

6. Полезно ввести правила работы со статусами в Слаке и Асане. В Асане можно в профиле указать даты отпуска (отсутствия), и фолловеры тасков будут видеть, что сегодня вы недоступны (и когда вернётесь). В Слаке мы оформили типовой набор статусов с соответствующими иконками:

7. Не стоит недооценивать социализацию и сложности, с которыми сталкиваются работники из разных городов

Очень легко люди в офисе могут отдать предпочтение работе с сидящими рядом коллегами. Инертность, к сожалению, велика — организовать воркшоп и даже не подумать заранее про другие офисы или ребят, работающих из дома, вполне реально.

Нужно аккуратно следить, чтобы не было дискриминации по географии. Наверное, не стоит писать о некоторых радостях одного из офисов в общий чат — для каких-то вещей лучше создавать отдельные каналы.

И если пока нет средств свозить всех сотрудников на корпоратив, то нужно серьезно задуматься об онлайн-активностях, в том числе развлекательных.

8. Старайтесь вообще не использовать слово «удалённый»

Это главный лайфхак, к которому я пришел: нужно начать бороться с инертностью мышления на уровне формулировок. Суть в том, что мы все равноудалены друг от друга. Художник-фрилансер для лида в офисе — «удалёнщик». А для арт-директора из другого офиса «удалёнщиком» будет уже сам лид. Поэтому любую мысль внутри компании стоит подавать в ключе «единой распределённой команды». Если мы пишем ТЗ или организуем ивент так, что они неудобны художнику из Бишкека — значит мы делаем что-то не то.

Это должно было стать одним из пунктов рекомендаций, но я решил выделил его отдельно. Работа распределённой команды просто невозможна без грамотного ТЗ, чётко сформулированного фидбека, оверпейнтов, базы знаний (например, в Confluence), а также АДД и ГДД (арт- и геймдизайн документы).

Пример, как лучше:

На основе описания игры и референсов нужно изготовить 2D-арт изометрического помещения. Это будет частью первого фейкшота. Позже к ней приделаем UI и персонажей.

Игра: мидкорная стратегия для мужчин 25+ (США), в которой игрок строит и защищает свою базу. Ссылка на концепт-документ проекта.

Порядок разработки:

Конечно, не все процессы выстроены, не все позиции закрыты, но мы прошли уже большой путь и чувствуем результат, а такая рефлексия помогает найти новые точки роста.Хотя я понимаю, что многие просто не готовы окунуться в сложности построения такой работы — тут уж каждый решает для себя. Даже не все художники рвутся к «удалённой» работе, так как она ассоциируется со сдельным трудом и непостоянным источником дохода. Другие, наоборот, страдают от необходимости переезда и с удовольствием готовы присоединиться к распределённой команде на фуллтайм.

Другими словами, в офисе или нет — живите, где нравится, занимайтесь, чем любите.