Конфликты в команде: допускать нельзя избегать

Признайтесь, при прочтении названия статьи, вы подумали, что речь пойдёт о вреде конфликтов и о том, как их избежать?

А вот и нет. Я буду говорить:

Тренинг по работе с конфликтами в команде я обычно начинаю с вопроса: конфликты – это зло или благо? Вместе с участниками мы анализируем обе стороны медали. Итак, конфликты – это зло, потому что они:

Но конфликты – это ещё и благо, потому что они позволяют:

Конечно, при одном условии – если вы умеете правильно с ними обращаться. Давайте разбираться.

Да, именно так. Я не одинока в этом мнении. Патрик Ленсиони, автор делового бестселлера «Пять пороков команды», называет боязнь конфликта одним из серьёзнейших пороков команды. Ицхак Адизес пишет о том, что конфликты неизбежны при развитии компании и переходе от одной стадии жизненного цикла к другой.

Боязнь конфликтов свидетельствует о том, что в команде не сформировано доверие и люди не могут открыто выражать любое своё мнение, опасаясь негативных последствий. При этом противоречия никуда не исчезают, а остаются в виде скрытого недовольства.

Внешнее спокойствие часто маскирует скрытые конфликты и сопротивление. И может приводить к саботажу решений, неэффективному исполнению, отсутствию вовлечённости и интереса. Либо к «подковёрным» интригам и внезапным увольнениям.

Отсутствие конфликтов может быть симптомом безразличия – когда происходящее в команде не очень-то важно для её участников, и они не хотят тратить силы на обсуждение отличающихся позиций.

Если вы, как члены одной команды, мыслите одинаково, это говорит о том, что на этапе её формирования была совершена большая ошибка. Склонность испытывать симпатию к людям, похожим нанас, – это одно из самых типичных когнитивных искажений. Когда руководитель собирает команду из людей, которые мыслят, как он, и похожи на него, то команда сильно теряет в эффективности.

Например, если руководитель склонен к риску, его хорошо уравновесит заместитель, который тщательно обдумывает каждое решение. Хотя им, конечно, будет нелегко работать вместе и договариваться.

Не зря многие исследователи эффективности команд, особенно управленческих, выделяют разные командные роли. Например,Р. Белбин и И. Адизес говорят о том, что для продуктивного функционирования команды важно подбирать сотрудников с взаимодополняющими чертами и налаживать взаимодействие между ними. Адизес выделяет 4 типа руководителя и, соответственно, 4 управленческих стиля: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграция.

Представляете, как нелегко руководителю-администратору (которому главное – настроить процессы) понять руководителя-предпринимателя (склонного к риску и быстрым изменениям) и прийти к общему решению? И при этом они могут дополнять друг друга, если научатся уважать разницу в подходах.

Если подобрать сотрудников с взаимодополняющими чертами, обучить их, ценить различия и выстраивать коммуникацию с их учётом, то команда достигает синергетического эффекта, когда целое больше, чем сумма частей.

Конфликты являются неизбежной стадией развития команды. До того, как выйти на уровень эффективного функционирования, каждая команда проходит стадию «шторма». На ней происходит борьба за неформальное лидерство, распределение негласных ролей и полномочий, определение правил внутригруппового взаимодействия, а также сопротивление им. Это нормально. Риски заключаются в том, что команда может тут «застрять» и не перейти на уровень результативной работы.

Роль руководителя – помочь команде быстро и решительно пройти стадию «шторма». Как это можно сделать?

На этой стадии конфликты не нацелены на поиск решения рабочих вопросов, они скорее про выяснение отношений внутри группы. И являются неизбежной, хоть и неприятной нормой. А на стадии эффективного функционирования конструктивные конфликты направлены на решение деловых проблем и поиск наилучшего варианта.

Конструктивные конфликты связаны с разницей взглядов на наилучшее решение для бизнеса и для команды. Деструктивные направлены на поиск правых и неправых, виноватых и потерпевших, на распределение ресурсов и борьбу за власть. В конструктивных конфликтах в фокусе внимания – интересы дела, в деструктивных – отношения между сторонами или интересы одной из сторон.

Конструктивные конфликты, даже если они жёсткие и агрессивные по форме, в итоге укрепляют отношения в команде и способствуют развитию команды. Деструктивные, даже если они мягкие и находятся в рамках деловой коммуникации, разрушают команду.

Прежде всего, легализуйте разногласия и противоречия. Любая разница во мнениях может быть предметом открытого обсуждения. Обучайте людей превращать скрытые конфликты в открытые. Покажите, что это безопасно и приветствуется в компании.

Переводите деструктивные «подковёрные» интриги в открытую коммуникацию – обучайте людей навыкам прямой коммуникации, поощряйте прямые обращения друг к другу.

При обсуждении вопросов помогайте сотрудникам удерживать в фокусе внимания интересы дела. Думать, предлагать, обсуждать идеи, спорить – постоянно помня про интересы компании.

Обучайте команду использовать следующие принципы при решении конфликтов:

Если нужно, прибегните к медиации – обсуждению спорных вопросов с привлечением профессионального посредника.

Ещё один инструмент – переговорные поединки, в ходе которых участники пробуют договориться о спорных рабочих вопросах, а после происходит разбор коммуникации под модерацией опытного тренера.

У наших клиентов тренинги по работе с конфликтами показывают отличные результаты. Они позволяют сформировать навыки эффективной коммуникации и решения конфликтов в команде.

Обучайте сотрудников решать конфликты, не бояться их и не избегать. И повышайте производительность команды.