Как создать высокоэффективную команду: четкий алгоритм действий

Бизнес всегда отражает явления и тенденции, которые существуют в обществе. Мир становится глобальным, изменчивым и очень разнообразным Характеристики VUCA внешнего мира (нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность) стали реальностью и для бизнеса.

Прежняя модель управления, где был один руководитель, который определял, как будет развиваться бизнес и как реагировать на внешние вызовы, уже не может быть адекватной, так как один человек не способен угнаться за всеми изменениями.

Бизнесу необходимо, чтобы как можно больше людей были вовлечены в процесс поиска решения проблем, и поэтому команда, которая раньше ценилась за исполнительность, а не за самостоятельность, тоже должна измениться.

Меняется роль руководителя, а значит и меняется роль команды.

Руководителю необходимо стать модератором, а команде стать высокоэффективной. То есть научиться генерировать решения и брать на себя ответственность. Михаил Боднарук, преподаватель Русской Школы Управления Русской Школы Управления(РШУ), эксперт в сфере решения управленческих задач, повышения личной эффективности и лидерства, рассказывает, как создать по-настоящему результативную команду.

Высокоэффективная команда имеет определенные характеристики, опираясь на которые можно разработать алгоритм ее создания. Она состоит из людей:

— с одинаковыми ценностями;

— разного типа по реакции на внешнюю среду (по Клеру Грейвзу);

— разного уровня компетенций;

— с разным социальным опытом (пол, возраст, национальность и т.д.)

Давайте разберемся, какое значение имеет каждый критерий высокоэффективной команды и как руководителю реализовать все это на практике.

Ценности давно перестали быть формальным признаком в презентации для инвесторов. Они превратились в мощный инструмент достижения эффективности бизнеса. Ценности не меняются, и команда, состоящая из людей с одинаковыми ценностями, будет реагировать на внешние и внутренние вызовы предсказуемо. А значит руководителю легче доверять команде, больше делегировать и снижать контроль.

Все это ускоряет реакцию команды, так как нет необходимости согласовывать каждый шаг с руководителем. Благодаря этому бизнес получает возможность оперативно принимать решения, причем эти решения будут лежать в русле ценностей бизнеса. А это очень важно для клиентов, которые тоже хотят получать предсказуемость от взаимодействия с бизнесом.

Ценности гарантируют гибкость команды. Такой команде не страшны изменения, потому что они доверяют друг другу и поэтому готовы экспериментировать. Ошибки, которые всегда возникают при изменениях, в команде людей с одинаковыми ценностями не замалчиваются, а используются как новый полезный опыт для всех.

Главное, чтобы эти изменения не противоречили ценностям, иначе команда развалится и больше не будет доверять руководителю.

Как создать команду с одинаковыми ценностями

Технология реализации критерия

Ценности — это не про увлечение походами или любовь к футболу. Ценности — это про отношение к себе и к другим. Эти ценности хорошо описаны в стандартах ESG: ответственное партнерское отношение к окружающим людям и миру в целом.

Шаг 1. Руководителю сначала нужно определить ценности. Для этого подойдет стратегическая сессия руководителей (если вы определяете ценности для крупного бизнеса) или небольшая коуч-сессия собственника (для малого бизнеса). Итогом таких сессий будет список из 3-5 ключевых ценностей, на основании которых бизнес и будет формировать свою команду.

Шаг 2. Затем стоит сформулировать из этих 3-5 ценностей миссию компании, которая будет еще и предварительным фильтром для подбора людей.

Шаг 3. После этого необходимо составить кейсы, с помощью которых бизнес сможет отбирать сотрудников.

При отборе прежде всего необходимо отказаться от установки брать сотрудников только на основании их компетентности или прошлого опыта. Компетентность всегда можно развить, опыт приобрести, а вот ценности не меняются. И квалифицированный, опытный сотрудник с другими ценностями может сильно помешать, внося разлад в команду. Ценности дороже компетентности.

Разнообразие в реакции на внешнюю среду однозначно делает команду сильнее, так как позволяет каждому члену команды быть максимально эффективным в своей специализации для общей пользы. Именно осознание того, что сотрудник не может быть эффективным во всем, и есть причина важности подбора в команду людей с разными реакциями на внешний мир.

Всех людей условно можно разделить на три большие группы по способу реакции на внешнюю среду. Это – деятели, коммуникаторы и мыслители (по спиральной динамике Клера Грейвза их можно определить как красных, зеленых и синих).

У каждой такой группы есть ключевые характеристики, по которым их можно легко определить и затем выбрать наиболее подходящее место в команде.

Деятели (красные) живут результатом. Главное для них — действие здесь и сейчас. Они, как правило, не умеют и не любят планировать надолго, не боятся ошибок (так не фиксируются на них и быстро забывают) и не боятся общения с другими людьми.

Поэтому область их реализации в команде — все, что касается нового, трудного, дающего быстрый результат. Это может быть поиск новых клиентов, презентации и публичные выступления перед неспециалистами, переговоры с монополистами рынка, взаимодействие со статусными руководителями и госорганами. В этом они будут максимально эффективны.

Коммуникаторы (зеленые) живут людьми. Они понимают и любят взаимодействовать с людьми, так как обладают развитым эмоциональным интеллектом.

Из них получаются отличные наставники в команде для новичков. А умение понять настроение и потребности другого человека делает из них отличных сотрудников сервиса и службы поддержки клиентов, потому что отлично работают с претензиями. В переговорах они используют принцип гарвардских переговоров win-win, поэтому идеальны для формирования долгосрочных партнерских отношений. Именно коммуникаторы (зеленые) создают дух бизнеса (что рождает лояльность клиентов), потому что они по-настоящему клиентоориентированы.

Мыслители (синие) живут информацией и стратегией. Им интересен процесс, структура.

Они умеют находить скрытые ошибки и предлагать новые нестандартные решения, соблюдают правила и договоренности, строят четкие и подробные планы, часто отвечают за деловое профессиональное взаимодействие в команде и с внешними партнерами.

Мыслители максимально эффективны там, где есть потребность в четких рамках делового взаимодействия. Они идеально показывают себя на сложных переговорах, потому что знают много фактов, не поддаются на давление и манипуляцию. И отлично проводят презентации для специалистов, так как сами являются экспертами.

В высокоэффективной команде важно присутствие всех трех типов сотрудников, и главная задача руководителя такой команды — не переделать сотрудников (это невозможно), а найти для каждого типа свое место, где его потенциал получит максимальную реализацию.

Как определить тип сотрудника

Технология реализации критерия

Для определения типов сотрудников есть специальные (очень простые) тесты, но руководитель сможет обойтись и без них, просто ориентируясь на поведение. Правда, для этого руководителю нужно или иметь большой опыт в подобных вещах, или быть коммуникатором (зеленым).

А можно просто спросить сотрудника, что в команде ему хотелось бы делать. Таким вопросом, руководитель сможет еще и включить ответственность сотрудника за выбранную им область деятельности.

Если же у сотрудника возникают сложности с выбором специализации в команде, то предложите ему список возможных областей. Этот список, кстати, тоже может стать хорошим тестом для определения типа сотрудника. И он, возможно, будет даже точнее специальных тестов, так как помогает понять, где конкретно в этой команде сотрудник может раскрыть весь свой потенциал.

Команда — это живой социальный организм. Одни люди из нее уходят, другие приходят. Почему-то некоторые руководители боятся ухода сотрудников из команды настолько, что перестают вкладываться в их развитие и обучение, считая, что они все равно уйдут. Конечно, они уйдут, но до этого они смогут принести много пользы команде и бизнесу, если у них будет достаточно компетенций и желания их использовать. А такое бывает, только если сотрудники чувствуют, что их ценят, в них вкладываются. По-другому это не работает.

Но даже если сотрудник чувствует заботу о себе, наступает время, когда ему надо идти дальше, расти в другой компании, в другой роли. И мудрый руководитель всегда отпускает таких сотрудников, понимая, что их уход — это не беда для команды, а возможность появления других людей, чей опыт и знания могут дать команде что-то новое.

В высокоэффективной команде всегда присутствует разнообразие компетентности. Обязательно есть сотрудники, чей опыт и проверенная временем компетентность обеспечивает стабильность работы бизнеса и команды, а также новые сотрудники, которые еще не имеют опыта и компетентности, но как раз это и позволяет им увидеть привычную ситуацию по-новому. Туннельное видение и группомыслие, которое бывает в устоявшихся командах, где всем кажется, что действовать по-другому нельзя, такие новички позволяют преодолеть, расширив картину мира, увидев новые возможности для бизнеса.

Конечно, новички и их идеи могут встретить сопротивление команды. Поэтому руководителю необходимо объяснять, что новички и их идеи дают возможность опытным сотрудникам реализовать их потенциал на новом уровне, как в плане новых идей, так и в рамках возможности стать наставниками для новичков. Это для многих опытных сотрудников может быть интересно, так как позволяет сменить привычную роль в команде и удовлетворить свою потребность в уважении и самореализации.

Как обеспечить разнообразие компетентности

Технология реализации

Ротация кадров — это естественный процесс, которым нужно правильно управлять, чтобы реализовать потенциал разнообразия компетентности по максимуму.

Для этого, во-первых, не стоит бояться ухода опытных сотрудников. Принимайте это как данность. Во-вторых, при приеме новых сотрудников берите их, в том числе, с опытом из других отраслей, чтобы обеспечить вливание новых идей в команду и бизнес.

Этот пункт вызывает пока больше всего сопротивления в российском бизнесе, так как он еще не полностью осознал и принял, что общество и клиенты становятся мультикультурными и мультивозрастными. Теперь у одной компании могут быть клиенты разных религий, национальностей, возрастов. И поэтому ориентация бизнеса лишь на один тип клиентов лишает его большой доли рынка, а значит и финансовой прибыли. Глупо не использовать то, что дает глобализация и открытость мира.

Кроме того, существует такой групповой феномен как группомыслие (groupthinking), когда люди одного пола, возраста и статуса мыслят одинаково, что естественно лишает бизнес возможности рождения новых идей из-за однообразности мышления команды. Да и просто невыгодно оплачивать работу 10 людей, которые думают как 1 человек. Намного продуктивнее иметь в команде 10 человек, которые имеют разный социальный опыт, позволяющий им думать по-разному, а значит давать 10 разных идей для бизнеса.

Как собрать команду с разным социальным опытом

Технология реализации

Внедрение квот на возраст и пол, а тем более на национальность, пока еще очень пугает. Хотя это вполне работающий механизм для перестройки сознания бизнеса и возможность уйти от подбора однообразных сотрудников. Но есть более мягкая система подбора: просто удалите из требований к должности, которую используют при поиске кандидатов в вашу команду две графы: возраст и пол.

Конечно, формально их там и нет, но в сознании у руководителя все равно есть установка на то, что есть мужские и женские специальности или что люди в возрасте хуже обучаются. С этими установками необходимо бороться.

Итак, все эти четыре критерия высокоэффективных команд (одинаковые ценности, разный тип по реакции на внешнюю среду, разный уровень компетенций, разный социальный опыт) обеспечивают необходимую гибкость бизнеса, которому не страшны «черные лебеди» Нассима Талеба. Такие команды способны предсказать их появление и справиться с любыми вызовами.