Подробный конспект выступлений спикеров конференции Ural Digital Weekend

8 июля в Перми состоялась конференция Ural Digital Weekend, которую совместно с Tagline организовала компания Spectr. Для всех, кто пропустил мероприятие и не смотрел трансляцию, мы законспектировали доклады бизнес-секции, добавили навигацию и таймкоды. Материал охватывает 14 выступлений и две панельные дискуссии на 500 минут суммарно.

Материал будет полезен руководителям аутсорс- и аутстаф-компаний в ИТ и диджитал-индустрии. Представители продакшнов разного масштаба с инхаус-разработкой рассказали о своем опыте: формирование структуры продакшна (архитектура, оргструктура, отделы и юниты), организация и оптимизация бизнес-процессов, делегирование, выращивание команды, метрики, драйверы роста.

IT-кластер в рамках Ассоциации Развития Digital-агентств ARDA ставит перед собой задачу по формированию отраслевых стандартов для рынка IT-аутсорсинга и -аутстаффинга. Мы фиксируем опыт коллег по рынку, чтобы упростить поиск полезной информации и ускорить обмен знаниями внутри отрасли. Конспекты подготовил руководитель кластера Максим Мул, СEO Work Solutions.

• Адаптируем процессы разработки для энтерпрайз-сегмента: особенности крупных клиентов, эволюция команды и экономика производства;
• Знания и приемы топ-менеджера корпорации, которые могут помочь управляющему продакшна;
• Эмоциональная связь сотрудников с компанией как важнейший фактор стабильного роста;
• Как построить клиентоориентированную структуру производства и почему нельзя масштабироваться на 200 сотрудников, используя паттерны на 50;
  
• Как мы разделили компанию на бизнес-юниты: мечты и реальность;
  
• Как продакшну вырасти с 20 до 100 человек: ключевые решения, делегирование, внешние эксперты, вузы, выгорание и любовь;
  
• Process Decision Record — простой инструмент постепенной рационализации процессов или «как найти и оптимизировать неэффективные процессы, ничего не сломать и не причинить боль команде;
  
• Распределенная команда (200 человек в 8 городах): зачем такое, структура, руководители, проблемы, KPI, и куда двигаемся дальше;
  
• Найм и обучение разработчиков в текущих реалиях и условиях неопределенности: последние изменения, стратегии, прогнозы, риски;
  
• Как мы выросли в 5 раз за 1,5 года: эволюция команды и руководителя, ошибки, инсайты и сложные решения;
  
• Из 15 в 60 разработчиков за год: как построить процессы подбора при интенсивном масштабировании компании;
  
• Продакшн без отдела продаж: учим менеджера проектов продавать незаметно, оптимизируем штат и работаем с клиентами вечно;
  
• Как вывести агентство из кризиса: чистка команды и продуктов, пересборка коммерции и быстрая проверка гипотез;
  
• Честно про управленческий учет в компании с сотнями сотрудников: этапы становления, подводные камни, результаты;
  
• Могут ли консультации, нетворкинг, менторство и конференции ускорить рост агентства: риски, ограничения, лучшие и худшие практики;
• Секретная активность от Алексея Раменского.
  

Спикер: Алексей Пушкарев, директор производства в AWG.RU
Продолжительность: 24 мин
Ссылка на доклад: Youtube Spectr

AWG изначально взяли фокус на крупный бизнес, а именно на омниканальный ритейл в онлайне. Клиентов у нас не так много, но они требуют качественной работы от нас.

Особенности энтерпрайза:

• большой оборот;
• большая цена ошибки;
• технологическая (не)зрелость;
• смешение продуктового и проектного подходов;
• разрыв между бизнесом и IT;
• ожидания клиента.

Чтобы соответствовать требованиям наших клиентов, мы выделяем отдельные команды на каждый проект. Мы пробовали использовать одну команду на нескольких проектах. Получалось не очень.Ключевые лица в каждой из команд: аналитик, менеджер проектов и тимлид. Требования к этим ролям самые высокие. Если просядет хоть одно звено, то результат работы команды будет среднего качества.

Поток создания ценности

Изначально разделили штуки, которые нам ставит бизнес (инициативы) и штуки, которые мы передаем в команду разработки (задачи). Мы сначала получаем инициативы, проводим аналитику, фиксируем ожидаемые результаты и только потом передаем в разработку для планирования реализации.

Наш фреймворк

Начинается с манифеста со следующими лозунгами:

• хорошо бы зарабатывать деньги;
• хорошо бы удовлетворять потребности клиента;
• хорошо бы планировать.
  

По мере работы мы стали добавлять к лозунгам новые пункты, так какие как «Хорошо бы не косячить».
Затем идет более скучная вещь — регламент жизненного цикла продукта. Описывает, как проект внутри нашей компании распределяется на подразделения. Есть разделение на Fix-проекты и T&M-проекты.
Далее идет фреймворк работы команды. Мы взяли за основу scrum и переписали его под себя, добавив новые роли. У каждой роли есть свой регламент.

Экономика

С одной стороны, клиент хочет команду из сениоров, но им будет скучно на проекте. А нам выгодно продавать мидлов, но, привлекая только их, сложно будет сделать проект. Приходится балансировать между желанием получить прибыль здесь и сейчас и желанием вложиться в развитие. Рентабельность мы считаем для компании целиком достаточно детально на всех уровнях, а маржинальность прикидываем по верхам. Финотчетность у нас двойная, как по актам, так и по cash-flow. Основную часть дохода (до 95%) нам приносит проектная разработка. Расходы делим на три уровня: проектный, кластер и весь отдел производства.

Спикер: Алексей Рябов, CEO&Founder в Coding Team
Продолжительность: 26 мин
Ссылка на доклад: Youtube Spectr

Алексей Раменский: «Чтобы стать крутым предпринимателем нужно сначала поработать топ-менеджером».

На правильность высказывания указывает как мировой опыт, так и опыт нашего рынка на примере компаний AWG и E-Legion.

Какие навыки топ-менеджера мне пригодились в предпринимательстве

1) Стратегические циклы планирования и бюджетирования

Каждый год в корпорациях устанавливают цели, метрики ожидания и доносят это до топ-менеджеров. Топ-менеджеры планируют пути достижения этих целей. От общих целей идет трансформация до более конкретного плана действий, под который выделяется бюджет. Компаниям с выручкой > 50 млн./год рекомендую заняться стратегическим планированием, а больше 250млн./год — это жизненно необходимо.

2) Финансы

Управление компанией через призму бюджета и финансового планирования позволяет понять, что делаем не так, и предпринимать опережающие меры.

Знания, которыми я обладал на старте:

• работа на старте без финансового директора;
• планирование кассовых разрывов;
• планирование инвестиций;
• планирование прибыли и убытков;
• заработная плата и дивиденды Founder & CEO отдельно.

Что мне это дает сейчас:

• построение рентабельности в целом по компании и по каждому направлению/юниту;
• прогнозирование рисков;
• быстрое определение узких мест;
• определить динамику показателей и выявить причины взлетов/падений;
• длительный горизонт планирования и выявление провалов или точек роста;
• ставить финансовую цель и достигать ее.

3) Управление портфелем проектов

По мере роста компании растет и количество одновременно выполняемых проектов. Для успешного управления ими нужна система.

Практика проектного управления, применение современных методологий и инструментов позволяет нам:

• распределять роли и ответственность на команду проекта;
• управлять рисками;
• увеличивать вероятность выполнения проектов в сроки;
• мотивировать команду проекта и платить проектную премию в соответствии с положением о премировании;
• топ-менеджменту не заниматься ручным управлением проектами.

4) Комплаенс (кодекс этики)

Понимание практик комплаенс помогает при построении команды, особенно при масштабировании бизнеса и построении честных правил игры. Кто еще не изучил, предлагаю подойти к этому серьезно.

Частые примеры конфликта интересов:

• другие бизнесы и зоны интересов учредителей;
• конфликты интересов менеджмента;
• конфликты между учредителями.

5) Инвестиции

Опыт защиты бизнес-модели потенциальных проектов перед акционерами позволяет сейчас с умом выбирать потенциальные точки роста для компании. Не браться за всё подряд, что пришло в голову.

Выводы

• Если вы крутой топ-менеджер и имеете свою мечту, можете смело начинать свой бизнес. Ваши навыки приведут вас к успеху;
• Если вы молоды и нет опыта управления, можно попытаться устроиться в технологическую компанию на должность топ-менеджера для акселерации ключевых навыков, и не забудьте про «ловушки». Возможно вы не захотите уходить;
• Если вам нужно из небольшой IT-студии за 1 год сделать IT-предприятие примите топ-менеджера к себе в компанию. Думаю, вместе с вами он перезапустит действующий продакшн, добавит недостающие звенья, компетенции, технологии и людей. Не забудьте при этом подписать четкий план работы, привяжите его KPI к прибыли компании.
  

Спикер: Федор Селиванов, генеральный директор Creative
Продолжительность: 35 мин
Ссылка на доклад: Youtube Spectr

Что такое эмоциональная связь?

• это то, ради чего сотрудник приходит на работу (кроме денег и интересных проектов);
• это межличностное общение, клубы по интересам, нематериальная мотивация и т.п.;
• в том числе это разделение ценностей, которые есть в компании;
• общая атмосфера в коллективе.

Укрепляя эмоциональную связь с компанией, вы сможете дольше удерживать сотрудников в штате и тем самым больше зарабатывать.

Офис и атмосфера: у нас свой офис, мы его не арендуем. У нас в офисе есть различные локации, даже есть место для сна. Рекомендую сделать офис таким, чтобы люди приходили в него как к себе домой. В столицах сделать это сложнее, так как сотрудники предпочитают удаленный формат работы.

Единое инфополе: мы уже 6 лет каждую неделю выдаем новости компании. Вестник ведем в формате хороших новостей, так как плохие новости обсуждаются в ежедневной рутине. Благодаря вестнику люди понимают, что происходит в компании, чувствуют сопричастность. Включаем прямую речь руководителям направлений и менеджерам, благодарим коллег.

Синхронизация: подведение итогов месяца перед всем коллективом плюс взгляд в будущее на месяц-два вперед. Обсуждаем стратегические и тактические вопросы в формате очной презентации с возможностью задать вопросы. Даем слово руководителям и инициаторам проектов, выражаем благодарности коллегам.

Нематериальная мотивация: система грейдов делает понятным путь от стажера до senior-разработчика, снимает вопросы по уровню ЗП.

Своя вселенная: разделение сотрудников на расы как в компьютерной игре, в игровой форме. Добавляет элемент фана и драйва, помогает сотрудникам самоидетифицироваться, повышает сопричастность и укрепляет эмоциональную связь с компанией.

Комьюнити менеджер: человек, который отвечает за эмоциональную связь сотрудников с компанией (особенно удаленных). Проводит опросы сотрудников, видео интервью, вовлекает в оффлайн- и онлайн-активности, организует командировки в головной офис.

Пятничные лекции: приглашаем экспертов из разных областей. Проходят раз в месяц. У нас был летчик-космонавт, директор завода по изготовлению свечей, модельер. Позволяет расширить кругозор.
Клубы по интересам: волейбол, шахматы, CS, бег, книжный клуб, клуб инвесторов.

Клуб выпускников: для бывших сотрудников создали специальный чат, берем интервью и показываем, чего они достигли, приглашаем делиться опытом.

Пища для ума: беседа руководителей с подчиненными за обедом. Проходит в более раскованной обстановке. Позволяет раскрыть сотрудников с другой стороны.

Прямая линия: ответы на вопросы сотрудников в онлайн трансляции. Проводим раз в квартал. Операционный директор отвечает на все вопросы — от устройства вселенной до операционных вещей.

Детские мероприятия: день открытых дверей, квесты, выезды на природу.

Клуб жен сотрудников: пока в процессе создания, но так как мужчин в коллективе большинство, нужно работать с их женами.

Выездные кэмпы: вывезли в Сочи более 40 сотрудников. Большинство коллектива отметило это как самое яркое событие года.

Все эти инструменты по отдельности не будут работать, а если создать из них систему, то они хорошо влияют на лояльность сотрудников.

Спикер: Сергей Костин, CEO в BSL
Продолжительность: 18 мин
Ссылка на доклад: Youtube Spectr

У каждого продакшна есть два основных типа клиентов: внутренний и внешний. И строить структуру необходимо вокруг внутренних клиентов.

Если рассмотреть продакшн в «крупную клетку», то в центре стоит заказчик. Вокруг него стоит команда, которая обеспечивает все потребности заказчика, но команда опирается на процессы. Задача компании обеспечить такие процессы и условия, чтобы сотрудник продуктивно работал с заказчиком, при этом мог выполнять свои цели по развитию и быть счастливым.

Счастье сотрудников складывается из виденья (понимаем зачем это делает), навыков (не боится взяться за задачу), стимулов (есть мотивация), ресурсов (есть все для работы) и плана действий (дорожной карты).

Наши инструменты:

• видение — стратегия, OKR, миссия, ценности;
• навыки — онбординг, PDP, knoweledge base, развитие;
• стимулы — total rewards, performance review, культура;
• ресурсы — инструменты, среда, состав команды, оргструктура;
• план действий — general meeting, бэклог команды, annual summit, квартальные синхронизации.
  

У нас в компании применяется иерархично-матричная организационная структура. Есть классическая иерархия: С-level, департаменты, middle-менеджмент и линейные сотрудники. Матрица накладывается при формировании кросс-функциональных команд. Сотрудник может развиваться в рамках иерархии, в рамках департамента, своей команды и индустриального стрима.

Главный фактор успеха — автономность

Команда может существовать самостоятельно. У нее есть база знаний, свой P&L, свои инструменты и т.д.

В итоге, растет LTV, ENPs сотрудника, в компанию внедряются только необходимые инструменты.

Минусы тоже есть. Если не используется data-driven подход, отсутствует health check и индикаторы, то наступит хаос.

Спикер: Стас Елисеев, генеральный директор в Userstory
Продолжительность: 36 мин
Ссылка на доклад: Youtube Spectr

Изначально у нас были проектные команды. Во главе проектной команды были менеджер и тимлид, но под разные проекты все равно происходила перетасовка людей.

Минусы проектных команд

• ответственность только за тех людей, которые в настоящий момент в команде;
• «брошенные» люди — проблема руководства;
• оптимизация затрат команды на проекте — не равно оптимизация затрат в компании;
• невозможно нормально посчитать экономику команды;
• менеджеры снимают с себя ответственность за проект из-за «плохих» людей, которых им добавили в команду.

Решили перейти от команд по 6-7 человек к юнитам на ~25 человек. Юнит работает сразу с несколькими проектами. Руководитель юнита отвечает не за экономику конкретного проекта, а за рентабельность своего юнита.

Сейчас у нас есть управляющая компания, где сосредоточено руководство, продажи, маркетинг, HR, рекрутинг, инфраструктура. Ей уже подчиняются производственные бизнес-юниты.

Плюсы бизнес-юнитов

• руководители бизнес-юнитов отвечают за прибыльность своего юнита;
• создание правильной конкурентной среды внутри компании.Возможность сравнения показателей бизнес-юнитов;
  
• возможность более легкого и быстрого и понятного масштабирования компании;
  
• прибыльность компании стала контролируемой и на уровне непроизводственных затрат.
  

Юниты различаются по экспертизе? Как юниты делят проекты между собой?

Первоначально юниты не отличались по экспертизе. С течением времени появилась конкуренция за проекты между юнитами, которая нам не нужна. Мы стали разделять юниты по экспертизе.

Как юниты взаимодействуют с продажами?

В каждой сделке участвуют обязательно два человека. Первый от продаж. Он отвечает за координацию сделки, за коммуникацию, за выяснение требований. Второй от производства. Это может быть даже директор юнита.

Как юниты взаимодействуют с HR, рекрутингом и партнерами?

Мы сначала продаем проект и, если не хватает людей, то руководитель юнита подает заявку HR о необходимости найма новых сотрудников. Если требуется временное привлечение сотрудников (аутстафф), то заявка подается менеджеру по работе с партнерами.

Как юниты делают задачи для маркетинга?

Это происходит не по коммерческой цене. Мы просто договорились, что люди из юнита, которые работают над задачами маркетинга, не идут в затраты юнита.

Бывают ли проекты, разделенные по бизнес-юнитам? Кто в этом случае управляет проектом?

Наши проекты часто попадают в два или три юнита. Распределяем бюджет проекта согласно списка работ по юнитам. В проекте назначается главный менеджер, но также каждый юнит выделяет своего менеджера на свой участок работ.

Кого ставить руководителем юнита?

Пробовали по разному. Ставили менеджеров и техлидов. С техлидами есть следующая проблема: мы на старте получаем посредственного руководителя и теряем крутого разработчика. В итоге с техлидами момент скользкий.

Спикер: Сергей Анчутин, CEO в Doubletapp
Продолжительность: 22 мин
Ссылка на доклад: Youtube Spectr

Сейчас нас около 100 человек, хотя пару лет назад нас всего было около 20 человек. Хочу остановиться ключевых драйверах роста.

Атмосфера в компании

Атмосферу в компании считаю ключевым фактором. Я очень люблю проактивных и инициативных людей, так как я сам был таким, когда работал в найме. Также у нас свободная культура без пафоса.

Корпоративные активности

Когда нас было 20-30 человек, то мы останавливали производство на неделю и выезжали всей компанией в классные на места. Были на Кавказе, в Турции, на Крите. В прошлом году мы изменили формат и провели большую внутреннюю конференцию на 3 дня в Свердловской области.

Работа с ВУЗами и молодыми талантами

В УрФУ делаем свои спецкурсы по Backend- и Android-разработке. За счет курсов мы вырастили HR-бренд. За каждым стажером закрепляется ментор, который с ним ведет постоянную работу. Это позволяет людям очень быстро расти — от junior до middle за год, от middle до middle+ еще за год.

PR / Маркетинг / Конференции / Нетворкинг

В 2021 году мы посетили 9 конференций. Езжу не только я, но и руководители, Это позволяет им понять, как устроен рынок. Всем советую при этом не стесняться рассказывать, чем вы сильны и хороши, пускай в нашей культуре это и не принято.

Привлечение внешней экспертизы

Например, когда мы внедряли разработку на Flutter, то мы наняли внешнего консультанта, который делал разбор наших наработок, указывал на проблемные места. Это позволило сократить время на набивание шишек самостоятельно.

Структурные изменения

Мы наняли менеджеров и тестировщиков. Выделили руководителей производственных отделов. Также появились офис-менеджер, аккаунт, бухгалтер и юрист.

Проблемы при быстром росте

• для многих «старичков» теряется ламповость;
• нельзя быть знакомым со всеми;
• нет корпоративных отпусков;
• из-за быстрого роста все руководители выгорели;
• талантливые сотрудники требуют больших и амбициозных проектов;
• текущая структура не до конца эффективна.

Спикер: Виталий Шароватов, независимый IT-консультант
Продолжительность: 22 мин
Ссылка на доклад: Youtube Spectr

Часто процессы внедряются потому, что так у других, без оглядки на эффективность, которая в большинстве случаев так и остается неизвестной. Например, один CTO где-то внедрил Scrum, и все потом думают, что так и должно быть. Эти процессы не меняются и не рационализируются.

Process Decision Record (PDR)

В рамках PDR предлагается для каждой процессной активности зав карточку с характеристиками:

• дата старта;

• цена;

• решаемая проблема;

• риски и негативные факторы решения;

• дата пересмотра;

• критерии пересмотра.

Решаем

• составляем flow процессов;

• каждому процессу — PDR;

• идем «вглубь», когда есть время.

Рассмотрим на примере процессов «Обеспечение производственных сил».

Наем с рынка: подбор → отбор → трудоустройство → адаптация → работа

Школа: подбор группы → обучение → отбор → трудоустройство → менторство → работа

PDR «Наем с рынка»

• Дата старта: 1 февраля 2020
• Цена: +/- 500 т.р. / человек + ФОТ: 300 т.р. / человек;
• Решаемая проблема: нехватка «мощности» команды;
• Риски и негативные факторы решения:
  — превышение нормы управляемости;
  — рост ФОТ; рост сложности коммуникаций (закон Амдаля);
  — замедление производства (закон Брукса);
• Дата пересмотра: 1 число каждого месяца;
• Критерии пересмотра: мощность команды, цена, коммуникации.

Если время позволяет, то можно карточку найма расширить на каналы привлечения. Например, можно сделать карточку для подбора с HH.RU

Если время позволяет, то можно карточку найма расширить на каналы привлечения. Например, можно сделать карточку для подбора с HH.RU

PDR «Подбор с HH»

• Дата старта: 1 февраля 2020;
• Цена: +/- 10тр / человек, + 700тр /год за доступ к HH;
• Решаемая проблема: нехватка людей для отбора;
  
• Риски и негативные факторы решения:
  — конверсия 6%;
  — нанимающие менеджеры «устают».
  Дата пересмотра: каждый понедельник;
  Критерии пересмотра: конверсия, состояние HM.
  

Такие же карточки можно сделать для любых процессов внутри компании.

Пересмотр

Очень важная штука. Мир меняется постоянно и во время пересмотра вы можете либо убрать процесс, либо упростить его.

Спикер: Игорь Тетеревлев, Owner and CEO в Itrum (ex: Exceed)
Продолжительность: 18 мин.
Ссылка на доклад: Youtube Spectr

На данный момент штат компании около 200 человек. Команда распределенная и разнесена на восемь городов.

Может показаться, что на такое количество сотрудников и не нужна распределенная система. Пять лет назад мы поставили себе цель стать компанией со штатом 1000 сотрудников и сразу поняли, что в рамках нашего города это сделать будет трудно, поэтому мы начали открывать города.

Что значило успешно открыть город?

• вложения до 3 млн. руб.;
• норма рентабельности от 20%;
  

• выйти на операционную прибыль в течении 6 месяцев;

• окупить вложения за 12 месяцев.

Триггерами для открытия города были плановое расширение, переезд ключевого сотрудника или желание сотрудника занять руководящую должность. Правда переезд сотрудников ослабляет команду текущего города.

Как выбирали город?

• количество IT-компаний;

• количество инженерных вакансий / рынок труда;

• количество выпускников технических специальностей;

• текучесть кадров в регионе;

• количество точек притяжения молодежи;

• удаленность от головного офиса.

Сначала каждый новый город рассматривали как ресурсный центр и нанимали в нем разработчиков и HR-менеджеров. Через пол года уже расширяли штат другими ролями.

Руководители новых офисов — это люди из нашей системы. С внешними получалось хуже. Также практика показала, что руководитель с техническим уклоном стартует лучше, но на длинной дистанции проигрывает управленцу.

Когда только начинали, то руководителям ставили KPI на прибыль юнита, но время показало, что в таком случае руководитель фокусируется на экономии вместо увеличения оборота. Лучше себя зарекомендовал KPI на общий оборот и на сотрудника.

Чем больше штат, тем больше нужно прилагать усилий для его роста. Планка в 100 сотрудников является точкой, когда нужно полностью перестраивать продажи.

Сейчас перестраиваемся с западного рынка на российский. Для этого выделили рабочие группы с небольшим количеством ЛПР в каждой.

Модератор: Алексей Цыкарев
Продолжительность: 60 мин.
Ссылка на дискуссию: Youtube Spectr

Какие ключевые изменения произошли у вас в найме?

Алексей Пушкарев (AWG): Изменений довольно много. Мы остановили найм на проекте и с бенчом. Примерно месяц назад ситуация стала меняться и мы опять начали найм.

Ольга Вязовикова (65apps): У нас из-за февральских событий произошел отток разработчиков и PM. Около 5% от всего продакшна. Поэтому мы восполняем ресурсы. При этом всё, что не касается продакшна — все на стопе. Также полностью закрыли продуктовые направления.

Артем Михайлов (e-Legion): Ситуация не сильно поменялась. Кто-то ушел, кто-то конечно попал на бенч. Где-то меняем партнерские ресурсы на свои. Колоссальных изменений на рынке труда не видим.

Алина Пенчук (Extyl): Ведем активный найм. Мы даже наняли дополнительных HR, чтобы быстрее происходил рекрутинг.

Наталья Данилова (Artsofte): У нас 4 разных рынка, 4 продукта и везде разная обстановка. Есть продукты на банковский рынок, на рынок застройщиков, авторынок и безбумажный документооборот. Последний у нас рванул и там надо больше людей, а вот авторынок просел, и там перестраиваем процессы. На июль месяц планируем вывести 17 человек. 30 студентов проходят практику.

Артем Аксенов (JetStyle): Поток кандидатов никак не изменился. В феврале мы остановили найм и в конце апреля снова его продолжили. Особых изменений на рынке не видим, но мы работаем в основном с новичками.

Сергей Костин (BSL): У нас есть собственные проекты, и, к сожалению, из-за февральских событий их капитализация стала равна нулю. Нам пришлось релоцировать часть продуктов и запускать их на других рынках. В продуктах у нас были сокращения. Если брать аутсорс направление, то видим, что на рынке стало больше квалифицированных людей, с которыми можно договориться.

Анастасия Фадеева (Globus): Мы не заметили особых изменений и релокаций. Были отъезды, но они были и раньше. Найм мы не остановили, но сместили найм в сторону кросс-платформенных разработчиков.

Сергей Анчутин (Doubletapp): Найм не остановили, но почистили штат от низкопроизводительных сотрудников. Стали более строго подходить к сотрудникам, с которыми работаем. Сейчас каждый должен приносить пользу здесь и сейчас. В феврале у нас уехало 20% компании. Сейчас половина вернулась.

Глеб Михеев (Skillbox): Мы пока умерили пыл со своим развитием и делаем акцент на улучшении внутренних процессов, но готовим амбициозный план и будем растить команду развития.

Федор Селиванов (Creative): Мы также прекратили найм в моменте, но сейчас возобновили — в июне вышло 2 человека. Пока рекрутеры были без работы — мы перевели их в отдел продаж.

Стас Елисеев (Userstory): В марте у нас было около 20 разработчиков совершенно не занятых ничем. В мае-июне наняли дополнительно 10 разработчиков. Если смотреть на HR-воронки, то их наполняемость стала гораздо больше.

Какие у вас произошли изменения в найме и обучении джуниоров?

Алексей Пушкарев (AWG): Ны рынке стало много неформатных разработчиков, например, это бывшие аналитики из SAP и других подобных продуктов, которые уходят. И мы планируем нашу историю обучения стажеров применить к этим специалистам тоже.

Ольга Вязовикова (65apps): В 20-21 годах мы активно запускали курсы для подготовки дизайнеров, разработчиков и тестировщиков. В декабре 2021 года мы решили что нам дорого обходится бенч, который мы получаем на джуниорах, с отвлечением менторов на них. Приняли решение нанимать готовых специалистов не ниже уровня middle.

Артем Михайлов (e-Legion): Джуониорская история для нас довольно новая. Мы точечно обучали ребят с прицелом на выход на проекты, минуя бенч. Не всегда правда получается их пристроить, но через разъяснительную работу получается.

Алина Пенчук (Extyl): Мы не нанимаем стажеров и джуниоров. Мы не готовы тратить на них много времени. Мы пробовали их нанимать, но поняли, что они не могут справиться с нашими задачами.

Наталья Данилова (Artsofte): Мы продуктовая команда, у нас 4 направления с разными стеками, поэтому ситуация по компании неоднородна. Для привлечения новых кадров мы преподаем в ВУЗе свой курс силами наших senior-разработчиков.

Артем Аксенов (JetStyle): Если ваши процессы не заточены, чтобы джуниров подтягивать в миддлы, то можно не тратить время на обучения и стажировки.

Сергей Костин (BSL): У нас в компании был учебный центр. Нам пришлось закрыть этот проект. Я думаю, мы к нему потом вернемся.

Анастасия Фадеева (Globus): У нас раньше были свои курсы по Android-разработке, но сейчас их свернули. Зато открыли курсы по ML.

Сергей Анчутин (Doubletapp): Самые продуктивные сотрудники — это как раз те, которых вы вырастили с нуля. С рынка люди так не будут работать. Мы внедряем свои курсы в университеты и студенты берут их по желанию.

Глеб Михеев (Skillbox): Когда я еще работал в Бете, то мы не брали миддлов с рынка, а брали талантливых джуниоров. К ним приставляли ментора, и это позволяло расти не только джуниору, но и миддлу. По экономике понятно, что это выгоднее.

Федор Селиванов (Creative): Мы постоянно готовим джуниоров и внедряем их на проекты к опытным разработчикам. Мы получили лицензию на обучение и будем более широко разворачивать наши курсы.

Стас Елисеев (Userstory): До 2019 года мы прирастали через стажировки, затем мы вложились в рекрутинг и поняли, что можно брать готовых ребят.

Спикер: Виктор Рындин, СЕО в Wemakefab
Продолжительность: 20 мин.
Ссылка на доклад: Youtube Spectr

Наш заметный рост начался только 2 года назад, хотя на рынке мы работаем с 2011 года. Хочу поделиться факторами, которые на это повлияли.

Никто не открывает автомойку, чтобы работать автомойщиком

В нашем бизнесе молодые ребята открывают компанию, чтобы оказывать услуги, а не строить бизнес. Также делал и я, когда работал сеошником, контекстологом, проджектом, уборщиком и тамадой на корпоративах.

Нам пришлось полностью изменить подход к работе и прежде всего команду.

У нас была небольшая команда, где каждый мог подменить каждого. Мы себе казались супергероями, которых просто не до конца рассмотрел рынок. При трезвом взгляде стало понятно, что мы стали корешами, но как-то только дело заходило за системность, процессы и выстраивание бизнеса, то команда казалась уже не такой крутой.

И самой первой проблемой был саботаж новых процессов. Сначала я думал, что это проблема в них, как в людях, а на самом деле во мне, как руководителе. Я позволил работать компании без процессов. Люди не понимали, для чего все эти изменения.

Для решения этой проблемы придумали корпоративные «Непьянки». Это уютные мероприятия у нас в офисе, где может выступить сотрудник или приглашенный cпикер. В гости зовем всех желающих, в том числе родных и друзей.

На этих мероприятиях мы:

• доносим новости, рассказываем об успехах и неудачах;
• обсуждаем и фиксируем цели;
• общаемся друг с другом в непринужденном формате;
• делимся опытом и экспертизой.

Плюсы от мероприятий:

• полноценные корпоративы с минимальным бюджетом;
• растим спикеров;
• нетворкинг с коллегами из других компаний;
• можно проводить без руководителя.

Следующей проблемой стало то, что когда в команде более 20 человек, ты не успеваешь узнать все про всех. Люди пассивны, закрыты и у себя на уме. Особенно сильно процесс знакомства подкосило то, что я бросил курить.

Для решения этой проблемы начали внедрять встречи 1-2-1. Это беседы HR и/или лида с сотрудниками, где они могут поделиться проблемами и идеями по развитию.

Что нам это дало:

• получаем регулярную обратную связь;
• заранее узнаем о критических моментах, формируем кризисы;
• общение без давления авторитета руководителя;
• люди серьезнее относятся к разговору;
• коллеги благодарны за внимание и свободу.

Из неожиданного:

• высказываются даже те, кто сам бы никогда не подошел;
• новые идеи, инсайты, неочевидные решения проблем;
• «досье» c идеями — ничего не теряется.

Следующей проблемой было то, что очевидное для тебя может быть неочевидным для других. Каждый заполняет пустоту так, как умеет. Например, когда я попросил купить конфет на встречу с клиентом, менеджер купил самые дешевые конфеты с целью экономии.

Так мы пришли к тому, что надо внедрять гайды и регламенты. Это четкие инструкции для разных ситуаций. Начиная с того, как заполнять таблицы для финучета, и заканчивая количеством чашек и ложек для встреч в офисе.

Очевидные плюсы:

• думаешь один раз, потом распространяешь;
• не остается двойных толкований;
• не тратишь время на объяснение новичкам;
• больше дисциплинирует команду;
• в спорных ситуациях есть куда обратиться;
• сотрудники сами могут улучшать процессы.

Мы начали с покупки готовых регламентов, но поняли что они нам не подходят. Также важно описывать только те ситуации, где у вас реально подгорает. Описывать все подряд не стоит.

Важно проблемой также является то, что распространяются не только хорошие новости, а слухи и негатив.

Для решения проблемы завели ТГ-канал, где постим внутреннюю кухню:

• пишем про проблемы и увольнения;
• хвалим тех, кто повысил грейд, создаем примеры для подражания;
• делаем акцент на ценностях и успехах компании;
• решаем не только HR, но и PR-задачи.

По итогам месяца мы делаем полный дайджест событий, который доступен всем на нашем сайте.

Не все готовы принимать нашу культуру, и в таком случае нам приходиться людей увольнять.

Краткий гайд руководителю

• стань предпринимателем: займись процессами, финучетом, регламентами;
• собери людей, которые хотят и могут работать, а не «команду мечты»;
• не пускай на самотек культуру, заполняй вакуум;
• обращай внимание на мелочи;
• не бойся потерять людей, которые не готовы встроиться в новую систему.

Спикер: Александра Прокшина, руководитель отдела разработки ARTW
Продолжительность: 23 мин.
Ссылка на доклад: Youtube Spectr

На наш рост в 2020-2021 годах повлияли:

• появление отдела мобильной разработки;
• развитие devops направления;
• развитие направления тестирования;
• появление выделенных под проект команд;
• появление аутстаффинга;
• расширение технологического стека.

Подготовка

Прежде чем что-то менять к этому надо подготовиться. В рамках подготовки мы сделали следующее:

• осознали необходимость перемен;
• собрали команды ответственных за изменения;
• донесли информацию о готовящихся изменениях до команд;
• составили регламенты для каждого из шагов;
• назначили ответственных по шагам;
• подготовили лидов к собеседованиям.

Особое внимание необходимо уделять подготовке лидов к собеседованию. Так мы им рекомендовали придерживаться структуры собеседования, а не скакать по блокам. Еще важно донести лидам, что необходимо слушать кандидата и подмечать то, что им важно. Также надо уметь быстро завершать собеседование, если сразу понятно, что кандидат не подходит. После собеседования важно фиксировать результаты.

Поиск

Часто компании не понимают, какой человек им нужен, а кандидаты не понимают, какую работу они ищут.

Поэтому мы описали портрет кандидата, включая хард и софт скиллы. Провели работу с HR, чтобы на собеседование попадали кандидаты с релевантным опытом. При массовом найме еще хорошо работают рекомендации с предыдущего места работы. Отдельно хочу отметить, что набор по рекомендациям обладает почти 100% конверсией.

Онбординг

Прежде всего это приветствие в общем чате, которое создает дружелюбную обстановку. У нас есть как общая по компании страница в WIKI «С чего начать», так и по каждому проекту. С помощью этой информации разработчик может развернуть проект, понять состав команды, данные о стендах, доменах и т.д.

Перформинг

Что важно:

• выстраивание коммуникаций;
• регулярная обратная связь, 11 и т.д.;
• squad health check для всей команды с разбором;
• постановка задач;
• матрицы компетенций и ИПРы.

Бонус

Советуем встроить в процесс выходное интервью при увольнении. Это позволяет оставить открытой дверь в компанию и снизить негатив, если он есть. Собрать максимально честную обратную связь.

Спикер: Егор Сизяков, управляющий партнер Hawking Bros
Продолжительность: 25 мин.
Ссылка на доклад: Youtube Spectr

Мы жесткие производственники, поэтому в какой-то момент я задумался, а как нам удается продавать? У нас хорошая конверсия — из 4 запросов один точно продаем.

Первая схема, которую мы использовали, включала в себя аккаунт-директора, у которого в подчинении были менеджеры проектов и аккаунт-менеджер. Как раз аккаунт-директором был я. При такой схеме возникал конфликт интересов, так как продажи хотели как можно быстрее продать, а производство и руководство хотело получить хороший проект, который можно сделать в необходимой зоне маржинальности.

Тогда мы решили разделить менеджерский отдел. Во главе менеджеров проектов теперь стоит группхэд, а аккаунт-директор работает с аккаунт-менеджерами. В итоге, аккаунты в связке с производством делали продажу и потом передавали проект менеджерам на исполнение. Правда при передаче что-то могло потеряться, и это не всегда хорошо отражалось на проекте.

Спустя некоторое время мы пришли к еще одной схеме. Оставили также группу с менеджерами проектов и создали sales team. Sales team — это аккаунт директор, у которого в команде вся компания.

Особенности sales team

• формируется под каждый проект индивидуально аккаунт-директором, который является лидером процесса продажи;
• в участниках может быть кто угодно от младшего дизайнера до тимлида цеха;
  
• в случае продажи проекта мы имеем уже сформированную команду;
  
• менеджер проекта подключается на ранних этапах переговоров, чтобы оставаться в одном информационном поле с командой;
  
• дублирование знаний в головах участников команды позволяет не упускать договоренности;
  

• привлечение большого количества участников к переговорам позволяет сохранять равенство сил с заказчиком, на стороне которого также участвует проектная команда.

Менеджер проекта должен продавать заказчику только одно — четкость, порядок в работе и уверенность в будущем.

BRD

В работе менеджера очень важно прикрыть тыл. Это позволяет сделать BRD (Business Requirements Document), который содержит описание бизнес-требований.

Первый блок вопросов дает понимание о деталях бизнеса заказчика:

• на чем вы зарабатываете?
• кто ваши клиенты и какие источники их привлечения?
• какая у вас структура компании?
• в чем ваши основные ценности, сила и преимущества?

Во втором блоке вопросов начинаем обсуждать бизнес-задачу:

• что вы хотите сделать/изобрести/создать/автоматизировать и т.д.
• какие планы на дальнейшее развитие созданного продукта?
• что будет мерилом результата работ?

В последнем блоке вопросов мы выясняем возможное решение бизнес-задачи:

• что мы можем предложить и как мы можем быть полезны клиенту?
• описываем будущий проект в общем и целом (CRM, сайт, ERP, мобильное приложение и др);
• предлагаем технологический стек решения;
• кратко фиксируем функциональность.

Далее фиксируем ограничения:

• сроки и стоимость;
• разбивка на этапы;
• состав команды и ЛПР;
• Бренд-бук и фирменный стиль, которых нужно придерживаться;
• требования к коду и площадкам разработки;
• процедура и сроки приема работ;
• ведение задач и воркфлоу проекта.

Фиксируйте все, что считаете нужным, чтобы договориться «на берегу». Не смотря на кажущийся большой объем материала, средний размер документа составляет три страницы.

Смета проекта

Как правило, результатом составления BRD является составление сметы. Чем подробнее смета, тем выше вероятность продать. Глубокая декомпозиция задач показывает вашу вовлеченность и заинтересованность в проекте. Рекомендуем составлять подробные сметы для заказчиков с максимальным скорингом.

Смета составляется менеджером проекта, заполняется и валидируется производством и утверждается лидером sales team.

Апсейлы

Менеджер обязан без лидера самостоятельно продавать входящие объемы и апсейлы.

Апсейл — полезная дополнительная услуга, которую мы предлагаем клиенту для удовлетворения потребностей, о которых он сам мог не знать.

Любой апсейл должен соответствовать трем основным критериям:

• полезность — предлагаемые работы/услуги должны нести пользу бизнесу клиента, а не просто утилизировать часы;
• актуальность — работа/услуга должна быть готова к определенному времени и месту;
• системность — за бизнесом клиента нужно наблюдать и делать предложения регулярно, а не наскоками.

Идеи для апсейлов можно искать в бэклоге и в работе аналитиков, в законодательстве, в отраслевых трендах, в действиях конкурентов.

Главное правило при отправке предложения: деньги-сроки-результат!

Спикер: Руслан Ишмухамедов, совладелец EvAPPs
Продолжительность: 22 мин.
Ссылка на доклад: Youtube Spectr

Когда в 2018 году меня пригласили в EvAPPs, у компании были следующие проблемы:

• оборот 2-3 млн руб/мес на 20 разработчиков;
• максимальный убыток компании 2+ млн руб;
• максимальная задержка ЗП 2 месяца;
• продажи не системные и не прогнозируемые;
• модель работы — аутсорс;
• есть 1 американский клиент;
• бенч 9-10 разработчиков, что составляло половину команды;
• низкий моральный дух команды.

Для меня это был интересный вызов. К текущему моменту мы пришли к следующим результатам:

• оборот 24+ млн руб/мес;
• в штате 40+ разработчиков + 40 партнерских разработчиков;
• компания стабильно прибыльна и растет в обороте x2 в год;
• задержек ЗП нет, идет активный найм;
• сильный отдел продаж: 1 РОП, 5 продавцов и 3 закупщика ресурсов;
• модель работы: аутстафф своих и партнерских разработчиков;
• бенч не более 2-3 человек;
• высокий моральный дух.

С чего начали?

Провели как внешний аудит, так и внутренний. В рамках внешнего аудита изучили рынок, ЦА и конкурентов. В рамках внутреннего — персонал, финансы и процессы, текущую клиентскую базу.

В результате пришли к выводу:

• нужно настроить продажи — это основная точка роста;
• сфера аутстаффинга не занята плотно и есть место для быстрого развития;
• нет бизнес-процессов и работающей фин-модели;
• нет маркетинга и PR.

Что сделали

У команды в активе было два плохо продаваемых продукта: доставка еды и личный кабинет дилера. Провели исследование по затратам, ЦА, объему рынка и т.п. и пришли к выводу, что продукты надо закрыть.

Старый отдел продаж не соответствовал моим ожиданиям, и я начал его менять. Часть людей ушла сразу, часть убрал самостоятельно. В итоге отдел продаж был полностью перезапущен с нуля.

За 3-4 месяца протестировали гипотезу по модели аутстаффинга. Рынок дал быстрый отклик о высоком спросе на аутстафф, средний срок заключения сделки 3-7 дней. Клиентов можно искать холодным обзвоном, при нехватке можно докупать разработчиков у партнеров. В итоге, аутстаффинг стал основной моделью компании.

Выводы

• спасение убыточного агентства очень интересный и полезный опыт;
• делайте аудит компании, продуктов и коммерции: часто именно коммерция ключ к выходу из кризиса;
• не бойтесь создавать новые отделы продаж вместо старых: часто это проще, чем модифицировать старые;
• не бойтесь «резать» продукты, если они бесперспективны;
• тестируйте гипотезы и запускайте новые продукты/направления.

Спикер: Ольга Вязовикова, финансовый директор 65apps
Продолжительность: 42 мин.
Ссылка на доклад: Youtube Spectr

Бизнес это про деньги, а управленческий учет их делает управляемыми.

OCF (Operating Cash Flow) — операционный денежный поток характеризует успешность бизнеса и возможность его развития в дальнейшем. Этот показатель говорит о том, насколько эффективно компания управляет своими ресурсами. Зависит от двух факторов: повышение операционной прибыли и снижение оборотных средств.

Если операционная прибыль увеличивается за счет увеличения выручки или снижения расходов, то изменение структуры оборотного капитала зависит от структуры активов. Уменьшают капитал и негативно сказываются на операционном денежном потоке незавершенное производство, задолженность клиентов, авансы поставщикам. Хорошо влияют на капитал работа с предоплатой, привлечение займов и кредитов. Тогда бизнес становится устойчивее, и вы привлекаете меньше оборотных средств.

Эволюция УУ

Первоначально управленцы ведут таблицы с приходами-уходами денежных средств и контролируют остатки на счетах. Затем добавляются прогнозные показатели по выручке и постоянным затратам. Метод быстро внедряется и позволяет быстро оценить состояние бизнеса, но есть ограничения. Для него нужен хороший классификатор статей движения денежных средств. Он должен позволять разделить стоимость производства и затраты на продажи и управление.

Следующий шаг развития — это отделение результатов отгрузки от результатов оплаты. На этом этапе возникает показатель выручка по отгрузке и начинает контролироваться дебиторская задолженность. Компания начинает понимать какой у нее цикл оборота своей дебиторки, то есть через какое время возвращаются средства. На основе этого показателя просить отсрочку у поставщиков.

На третьем этапе происходит применение метода Direct Costing. Это когда мы в себестоимость включаем только прямые затраты, а все остальное уходит на продажи и управление. Именно на этом этапе у нас разделяются понятия «маржа» и «операционная прибыль». Обычно на этом этапе происходит разделение ответственности менеджеров за маржу и отдельно за операционную прибыль.

В 65apps до конца 2019 года вели учет кассовым методом. Потом появился запрос на детализации потока, и мы попытались внедрить «ПланФакт», который не зашел, так как ответственными были бухгалтера, и для них это была еще одна система. В 2020 году сделали повторный подход к учету, в этот раз всё получилось.

Инструменты для сбора и анализа данных

Обычно инструменты эволюционируют вместе с ростом компании. Всегда начинаются с электронных таблиц Excel или Google Docs. Далее решения на основе «1С Бухгалтерия» и «УНФ». Затем внедряются специализированные облачные сервисы («ПланФакт», «Финолог», Adesk) или ERP-системы комплексной автоматизации (SAP / 1С).

Как внедрять управленческий учет

• определяем потребителей управленческой информации;
• выбираем драйвера внутри компании, желательно с готовыми компетенциями, либо обучаем его;
• изучаем текущую обстановку:
  — оргструктура бизнеса, текущие процессы и существующие метрики;
  — текущая структура данных и способы их консолидации в отчеты;
• составляем план движения.

На основе нашего опыта план был бы такой:

• определяемся с объектами учета — Клиенты/Партнеры/Объект продаж;
• разрабатываем классификаторы для учета ресурсов компании - Статьи ДДС/Статьи расходов/Номенклатура прочая;
• делим затраты на постоянные и переменные и выбираем базу для распределения постоянных затрат;
• определяемся с оргструктурой и ЦФО;
• выбираем контролируемые показатели;
• определяемся с форматами отчетов;
• выбираем инструменты;
• запускаемся;
• наблюдаем / корректируем;
• описываем, что получилось.

Как показал наш опыт, лучше сначала внедрить, а потом уже описать.

Показатели для IT-отрасли

К основным показателям относятся выручка, маржинальный доход, коммерческие издержки, операционные издержки, операционная прибыль и прибыль после начисления амортизации, а также чистая прибыль. Эти показатели мы считаем как в целом на компанию, так и на единицу продукта. У нас это час работы.

Ко второй группе у нас относится оборачиваемость дебиторской задолженности, остаток дебиторской задолженности к среднемесячной выручке, оборачиваемость кредиторской задолженности, уровень незавершенного производства к выручке. Эти показатели позволяют улучшить обеспечение бизнеса денежными средствами.

К нефинансовым показателям относится фонд доступного рабочего времени и коэффициенты утилизации времени (базовый / коммерческий / оплаченный).

Спикер: Алексей Раменский, Tagline/agency2agency, управляющий партнер
Продолжительность: 58 мин.
Ссылка на доклад: Youtube Spectr

Я заинтересован, чтобы агентства росли быстрее. Ситуация на нашем рынке уникальная — мы конкурируем не друг с другом, а боремся с некомпетентностью заказчика или с неразвитостью цифровых продуктов.

Я вижу большую взаимосвязь между тем, как развивается компания, и к чему она в итоге приходит. Большинство основателей совершенно не так представляет влияние своих решений на результат. При этом есть пути, которые более-менее точно приводят к нужному результату.
Люди не знают, чего они хотят, и не знают, как это делать. Чаще всего хорошо работает схема, когда ты сначала впитываешь знания про то «как», а уже потом понимаешь «зачем». И так несколько раз. Благодаря тому, что наш рынок не сильно конкурентен, то всегда можно спросить у более опытных коллег и они расскажут. Менее опытные порой не спрашивают ничего в силу своего тщеславия.

Я также провел много M&A-сделок и хорошо вижу, как те или иные решения влияют на капитализацию компании. Чтобы у вас работало так же, как у других чаще всего это просто надо скопировать. Это правда не дает покоя творческих людям, так как в нашей стране почему-то принято считать разработчиков творческими людьми. И эти люди не хотят проверять гипотезы, делать из них выводы.

Нашему рынку не хватает умения прикладывать усилия в нужный момент и переключаться на что-то следующее при достижении пика. И главное понимать, что все, что вы делаете — кто-то уже делал до вас. Огорчает, что фаундеры набивают шишки сами вместо того, чтобы пользоваться заемным опытом.

Ты представляешь собой примерно то, что в среднем представляют люди из твоего круга общения — кто-то должен тянуть тебя наверх.

Порой, чтобы понять как расти, необязательно общаться с другими основателями — можно смотреть, как внутри клиента растут другие компании, и перенимать этот опыт. Такой компанией мне представляется Globus.

Чтобы, например, зарабатывать 100 миллионов, а не 20, нужно принимать такие решения, которые принимают люди, которые их уже зарабатывают.

Ресурсы (команда, связи, деньги, портфолио, клиенты) тоже важны, но вторичны, особенно в бизнесах с выручкой до миллиарда рублей.

Лучше всего выбирать тех, кто проходил тот же путь 2-3 года назад. Хорошо, если вы примерно одного возраста.

Чтобы быть интересным для ментора нужно:

• иметь живые деньги;
• быть готовым отдать долю;
• предоставить ментору критически важные услуги;
• быть полезным и интересным.

На большинство вопросов уже есть ответы. Но для получения ответа на некоторые из них нужно быть человеком с известностью и репутацией (хотя бы в узких кругах), поэтому находиться в изоляции не эффективно, даже если ты поклонник «своего пути».
Зачем нужны консультации и менторство, если все проблемы «в голове»?Затем и нужны — самые результативные консультанты чаще всего работают с ограничениями, страхами и над трансформацией привычек. Получать от консультанта «рыбу» в виде помощи с конкретными заказами и другой операционкой (а не «удочку») — не очень дальновидно в долгосрочном плане. Гораздо продуктивнее разобраться в том, как принимать решения в различных ситуациях и трансформировать себя под свои ключевые цели.

Сумбурные мысли после 2-4 лет программы менторства agency2agency:

• компании часто не знают, что им на самом деле нужно, и ставят перед собой и перед ментором мифические цели;
• никто не понимает, как построение финплана и отчета влияет на эффективность управления компанией и на ее рост;
• часто компании начинают считать, что они сами все придумали и достигли тех результатов, к которым привело менторство, и пытаются избавиться от ментора, потому что считают его ненужным;
• чем меньше фаундеров и чем понятнее отношения между ними, тем проще проводить важные управленческие решения;
• почти невозможно спрогнозировать, как компания будет реагировать на менторство;
• желание ментора повлиять на принятие стратегических решений или управление финансами компании компании часто воспринимают как агрессию и вмешательство во внутренние дела;
• фаундеры небольших компаний часто не понимают, зачем им платить себе дивиденды, и живут преимущественно на ЗП директоров, а 100% прибыли вкладывают то, что они считают развитием;
• компании, которые начинают сотрудничество с вопросов про то, что мы вот отдадим часть компании, а вы нас потом кинете обычно, не особо растут в партнерстве с программой, на протяжении работы сами не исполняют свои обязательства и в итоге молча сливаются;
• компании, которые более активно внедряют нас в свои процессы, привлекают к принятию решений, имеют более прозрачную отчетность и бОльший рост;
• чем глубже наше погружение в компанию, тем больше рост и изменения.

Норматив Раменского

• 5-10 постоянных клиентов (не 40, и не 200);
• выручка на одного клиента - 7-20% от общей выручки компании;
• средний размер годового контракта - 3+ млн рублей (10 - реально, 50 - бывает);
• норматив для проектов, которыми вы занимаетесь: доходность, маржинальность, удобство работы с клиентом, уровень прокачивания команды;
• основная точка роста выручки компании - сотрудник или связка сотрудников, благодаря которым клиент может вырасти внутри вашего агентства и масштабировать свой проект;
• забывайте про лиды, знайте свое позиционирование, активно его доносите, заходите к конкретным клиентам самостоятельно - не нужно ничего ждать;
• производящий сотрудник продается с коэффициентом не меньше 4 почти фултайм при аутсорсе и 2,5-3 при аутстаффе;
• не существует регионально заказчика (кроме редких исключений);
• нужно прокачивать и мотивировать сотрудников на проектах (очень сложно нанимать и учить на чистом аутстаффе).

Модератор: Алексей Раменский, Tagline/agency2agency, управляющий партнер

Продолжительность: 50 мин.

Ссылка на доклад: Youtube Spectr

В чем произошли основные изменения в феврале-марте у вас?

Сергей Костин (BSL): Изменения были в марте. Я хочу быть реалистом и я вижу, что объем рынка сокращается. У нас были и сокращения сотрудников и доборы, но я понимаю, что мои фантазии по росту пока не исполняются. В этом году скорее всего роста не будет.

Дмитрий Чистяков (Webest): У нас рост в рекламном юните за счет экспертизы по работе с отечественными рекламными площадками. Это ситуация стала для нас пинком, чтобы вырасти в людях.

Федор Селиванов (Creative): В 2021 году у нас была цель уйти от моноклиентизма, чтобы один из клиентов не занимал более 30% оборота. Выполнить не вышло, так как клиент рос постоянно. Но в феврале этот клиент сократился сам. Людей пришлось подсократить. Вырос бенч. С июня началось восстановление.

Виктор Рындин (Wemakefab): Мы поняли, что произошло что-то нехорошее в марте, когда практически весь аутстафф сократился. Аутсорс практически без изменений, но были заморозки или перенос старта работ. Летом началось оживление. В основном это аутсорс. Аутстафф тоже стал возвращаться, но ставки низкие пока.

Сергей Анчутин (Doubletapp): У нас значительная часть выручки валютная, и в марте нам было хорошо, а потом стало так себе из-за курса. Мы потеряли больше иностранных заказчиков, чем российских из-за того, что у них были русские инвесторы.

Ольга Вязовикова (65apps): У нас в марте были две волнительные недели, когда клиенты не понимали, продолжать разработку или сворачивать бюджеты. В итоге, мы потеряли одного крупного клиента, который ушел во внутреннюю команду. В апреле мы его заместили другим клиентом. Мы понимаем, что наш план вырасти в три раза рухнул. Нам пришлось убрать партнерские ресурсы и заменить своими. Сейчас мы прогнозируем рост в 10% от года к году.

Есть ли у вас план на ближайшие месяцы, который защитит вас от переменчивой среды вокруг?

Сергей Костин (BSL): Мы переориентировали наш бизнес-юниты на новые метрики. У нас стало больше именно финансовых метрик. Также мы активно проверяем гипотезы на иностранных рынках.

Дмитрий Чистяков (Webest): Стали активно развивать аутстафф-направление. В мобильной разработке стали применять кросс-платформенный стек. Особенно февральские события на нас не повлияли.

Федор Селиванов (Creative): Мы закрыли офис в Питере, и это была реакция на изменения. Сейчас мы выделяем экспертизу по HR в отдельный юнит и планируем предлагать услуги по подбору. Еще активно продвигаем свой учебный центр, что позволит снизить стоимость привлечения.

Виктор Рындин (Wemakefab): Мы осторожно попробовали расширить стек, но успехов не достигли. Мы снизили плановую рентабельность, что нам позволили больше вложить в маркетинг и PR, так как планируем больше активности делать на конечного клиента. Еще мы планируем запустить проект для рынка.

Сергей Анчутин (Doubletapp): Мгновенной реакцией на события был релокейт в Армению. Стало очевидно, что не стоит держать людей, не способных расти. Сократили расходы на внутренние проекты.

Ольга Вязовикова (65apps): Все изменения у нас были эволюционные и события февраля послужили триггером для быстрого их исполнения. Мы поняли, что продуктового направления у нас пока не будет. Начали осваивать восточное направление: Эмираты и Киргизия.