Расстояние продажам не помеха: инструменты материальной и нематериальной мотивации сотрудников

Итак, поехали. Первое: оклад - зло! Я часто говорю, что есть три абсолютных зла в мире: сахар, майонез и оклады. Оклады и развитие компании - вещи не совместимые. Первое, что я предлагаю вам сделать - составить для себя аудит сотрудников, кто из них работает над решением задачи, а кто из них постоянно трогает вам голову, объяснением почему никак невозможно сделать то или иное задание, и кто из них действительно приходит и говорит, что может быть решением и какие необходимые ресурсы.

Задание: возьмите лист бумаги, напишите там всех ваших сотрудников и зеленым отметьте тех людей, которые приходят к вам с решением задачи, а красным отметьте тех, кто постоянно объясняет почему никак невозможно (глобальный кризис, глобальное потепление, заговоры и прочая ерунда). Когда вы увидите сколько у вас вот этих красных сотрудников, первое что нужно - признать, что они материализовались не из воздуха, это вы их пустили в компанию, это вы их взяли на работу, это вы сделали так что они работают на вас или точнее вы на них работаете.

Сейчас уже пришло время цифровой трансформации бизнеса и об этом я сегодня и хочу рассказать, потому что все что связано с мотивацией, все что связано со стимулированием и оклады - это мой взгляд просто принципиально несовместимые вещи. Оклады и развитие компании - вещи несовместимые, если у вашего сотрудника есть оклад, он никогда не будет включать голову как решать задачи, ему будет проще продавать вам отмазки о том, почему никак нельзя решить эту задачу. Поставьте перед собой задачу в течение ближайшего месяца перевести всех ваших сотрудников или большинство на сделку: сделал - заработал или на срочные договоры. Это законно!

Система мотивации должна быть прозрачная и понятная, потому что если у вас до недавнего времени были какие-то одни договоренности с одними людьми, другие договоренности с другими людьми и нет вот этого прозрачного понимания кто, как зарабатывает, то неминуемо ваши сотрудники начинают выяснять у кого сколько и все это утыкается в конфликты и прочие терки.

Россия - страна отношений, что само по себе неплохо, потому что не бывает бизнеса без отношений, но в том, что касается мотивации, в том что касается оплаты сотрудников, я вам рекомендую сделайте так, чтобы все очень точно знали кто, сколько заработал и почему, чтобы у всех было единое понимание той самой таблички, которую они всегда могут посмотреть, освежить у себя в памяти.

Для того чтобы сделать максимально прозрачной эту самую систему мотивации, давайте с вами введем два простых правила: лучше способы мотивации - это хвалить и увольнять.

Как хвалить? Добрые слова говорить, когда человек сделал что-то хорошо - немедленно сразу говорим «молодец», если он сделал что-то плохо, мы сразу говорим ему, что он сделал плохо. В моей картине мира это два основных инструмента, которые и позволят вам эффективно создавать мотивацию в вашей команде. Никогда не забывайте говорить доброе слово вашему сотруднику, потому что Россия страна недолюбленных людей и все сильные люди очень трепетно, очень болезненно относятся к тому, что они не получают должного теплого отношения и обратной связи.

Есть моя любимая форма 3- 7-90. Три человека из 100 это люди предпринимательского склада ума, с партнерским мышлением. Примерно 3 из 100 - это люди процесса, люди поддержки, это люди, которые постоянно способны каждый день выполнять необходимые прописанные процедуры на высшем уровне. Но в России существует, к сожалению, такое несколько пренебрежительное отношение к людям процесса. Я считаю, что это чуть ли не самые главные люди в любом бизнесе, потому что без них бизнес просто упадет и для того, чтобы он не падал, я с первого дня каждого проекта искал тех людей, которые могли бы при разработке валидного решения, потом каждый день поддерживать на высоком качестве эти самые процессы. А 90 процентов это люди кораблики, люди, которые отдали свою свободу, они отдали свою ответственность за маленький, но постоянный доход. Это люди, которые говорят «повезло» и «не повезло». Они не хотят быть ответственны за результат, они говорят «не повезло» и поэтому главное что их примеряет это оклады.

Для исполнителей существует только два способа получать результат: первое - это прописать процессы, регламентной процедуры, которые вам позволят точно понимать, что он должен делать и автоматизировать контроль. Есть СRМ - есть бизнес, нет СRМ - нет бизнеса.

Запомните, прописываем процессы, обучаем процессам и контролируем исполнения, тогда это работает.

Действительно, есть люди, для которых главное - это деньги и примерно таких 5-7 процентов.

Какие драйверы работают на первых двух местах?

Первое: для сильного человека, Вы это должны вычислить, для сильного человека очень важно, чтобы он работал с сильным руководителем в сильном проекте с интересной дерзкой идеей, в который может быть вызов к изменению мира.

Второе: есть люди, для которых очень важна самореализация, чтобы вы им поставили задачу, чтобы вы их обеспечили ресурсами, но чтобы при этом они сами поразмышляли над тем, каким путем им прийти к решению этих задач, каким путем им достигнуть результата.

Поэтому, если вы хотите получить результат от таких людей, то нужно с ними поговорить о желаемых результатах, дайте им необходимые ресурсы еще, если они и сами продумали шаги для решения этой задачи, то вот тогда будет очень круто.

3 ценность для сильных людей - это стабильность. Это люди процесса, например, очень профессиональный главный бухгалтер или профессиональный финансовый директор и тд. Для многих людей очень важно знать, что 10го и 25го числа они получат деньги, причем эти люди будут готовы много работать, они будут готовы сидеть и днями и ночами, но они должны очень точно знать что они получат свои деньги как было обещано.

Пример, у каждого из вас есть сотрудники, которые зарабатывают 40 - 60 тыс, которые могли бы зарабатывать 60 - 80 тыс, но при этом они работают у вас, потому что ваша компания стабильная и для них это ценность и им не нужно больше денег, им нужно, чтобы был стабильный доход.

Четвертое: люди для которых очень важен комфорт и комфорт двух видов: психологический и физический.

Психологический - это чтобы с вами, как с руководителем им было комфортно, чтобы не было вот этих манипуляций, чтобы не было вот этих воин, чтобы не было этой грызни, чтобы внутри коллектива был мир и дружба.

Физический комфорт - это чтобы им было удобно работать, чтобы была понятная для них программа, чтобы было уютно, чтобы, например, они знали свое расписание и оно было бы стабильно.