Цифровизация совместной работы: практика и рекомендации
Ранее, в статье про цифровую трансформацию мы разбирали 6 направлений цифровизации:
- бизнес - цифровизация бизнес-процессов, адаптация и развитие существующих продуктов;
- маркетинг - создание прямых каналов коммуникации с клиентами, генерация цифрового контента и представление бренда в цифровом мире;
- продукты - создание цифровых продуктов;
- аналитика - обработка больших данных и внедрение аналитики для принятия решений, в том числе построение математический моделей для предсказания событий;
- производство - внедрение цифровых технологий в производство и проектирование;
- новые способы работы - использование цифровых технологий для организации совместной работы.
И эта статья посвящена последнему пункту.
Новые способы работы
Это направление связано с тем, как мы работаем и думаем на работе. Под этим понимаются уход от директивного управления и внедрение цифровых технологий в рабочие процессы ради раскрытия творческого потенциала и повышения производительности. Например, электронные доски kanban (Trello, Битрикс), майнд-карты (Miro, Xmind), базы знаний и идей, онлайн совещания и т.д.
Но проблема в том, что многие руководители верят именно в технологии. То есть достаточно внедрить Битрикс и само все заработает. К сожалению это распространенная ошибка всех цифровых проектов. Именно поэтому мы и пришли к нашему системному подходу.
Про организацию совещаний мы делали отдельную статью, и все рекомендации из нее актуальны и для онлайна. Сейчас же мы разберем использование сервисов совместной работы по примеру Trello и Битрикс.
Практические примеры использования
Пример 1. Перевод в цифру отдела
Этот пример был в нашей практике в период пандемии COVID 19. В январе 2020 года мы столкнулись с неэффективностью работы подразделения - стоило руководителю подразделения уйти в отпуск, как возникал небольшой хаос и никто не понимал: "А что делать? Какие сроки?". Конечно, этот пример можно списать на привычку руководителя заниматься микроменеджментом, но проблемы были повсюду: если человек уходил в отпуск, то передача дел занимала 1-2 недели; никто не понимал у кого в работе находится та или иная задача; вовремя отпуска ни руководитель, ни подчиненные, не могли просто отдохнуть.
Тогда нами было предложено перейти на использование электронных досок Kanban. Естественно, сначала люди стали сопротивляться и хотели повесить в кабинете обычную доску и писать маркерами. Но заручившись поддержкой руководителя, мы внедрили новый инструмент. Что было сделано:
- Выбран цифровой инструмент для совместной работы
- Описаны правила взаимодействия и структурированы задачи
- Созданы чек-листы и шаблоны для типовых задач
- У каждой задачи есть все необходимые вложения и описания
- Настроены цветовые метки для каждого типа задач
Мы подошли не по классической схеме, когда рабочее пространство делится на столбцы/этапы, а по принципу один столбец - один сотрудник.
Результат:
- Отдел первым из департамента перешел на удаленку в период пандемии. На все ушло 1 рабочий день
- Все задачи продолжали выполнятся в срок
- Сотрудники стали взаимозаменяемы и передача дел в случае отпуска стала занимать 1-2 дня
Пример 2. Перевод в цифру всей организации
Этот пример к нам пришел от собственника. На старте нашего сотрудничества собственник находился в состоянии выгорания. Он также в силу своего характера любит микроменеджмент и проводил по несколько совещаний в день. При этом четкого понимания что происходит и все ли задачи выполняются все равно не было.
В компании на тот момент уже был внедрен Битрикс, но эффекта от него не было. А причина все та же - неэффективное использование инструмента. Что было сделано:
- описаны правила взаимодействия
- внедрено управление на основе Kanban
- стандартизованы типовые задачи и автоматизировано их создание
- руководитель проявил настойчивость и решимость, следовал нашим рекомендациям
Итог:
- руководитель сократил количество регулярных совещаний до 2 в неделю и при этом видит, что происходит в компании
- пропали ошибки, связанные с тем, что кто-то забыл о поставке, отгрузке, подготовке отчета;
- руководитель смог делегировать 90% задач и сфокусироваться на стратегических. Загрузка типовыми задачами снизилась с 45-50 часов в неделю до 15, а 2022 год был закрыт 2,5 кратным ростом выручки, с 55 до 130 млн
- подчиненные уже сами следуют правилам и не могут быть в хаосе
Рекомендации
И так, теперь правила и рекомендации, которые помогут Вам сделать рабочий инструмент из ИТ-решения:
- Структурируйте рабочий процесс либо на самой доске (Kanban), либо цветовыми метками. Важно, чтобы вы понимали, что происходит и выявить отклонения без необходимости проводить совещания
- Опишите правила взаимодействия на главной доске подразделения, чтобы они были явными и на видном месте
- Название карточки / задачи должно содержать глагол в неопределенной форме и обозначающим, что надо сделать. А сама задача состоит не менее чем из 5 слов
- Каждая рабочая задача содержит дату + ответственного + при необходимости цветовую метку, ссылки, файлы и примечания
- Для сложных задач используйте чек-листы, чтобы минимизировать вероятность ошибок и упростить переназначение задачи
- Автоматизируйте создание стандартных задач, чтобы они создавались из шаблона по расписанию
- Делайте раз в неделю обзор всех задач вместе с подчиненными. Закрытие задач только после этой встречи.
- При закрытии задачи к ней должны быть прикреплены файлы/ссылки итогов работы
- Сделайте общую таблицу для всех проектов / ключевых задач / участников, который видит вся команда и может синхронизироваться. Также сделайте под каждый проект отдельное пространство / доску, где будут все технические задачи.
- На первых этапах проявите твердость и решимость - люди будут сопротивляться. Нужно создать некомфортные условия для тех, кто игнорирует или саботирует: дополнительные отчеты, запросы и т.д. Нужно сделать так, чтобы людям стало проще работать в новом инструменте и по правилам. Потом они оценят изменения