Сервисы
Дарья Дейнека
5647

Спрос упал на 95%, но компания выросла: какие решения помогли сервису для командировок Smartway не закрыться в пандемию Материал редакции

И даже никого не уволить.

В закладки
Слушать
Офис Smartway в Москве

В начале сентября основатель онлайн-сервиса для бронирования деловых поездок Smartway Максим Яремко рассказал в Facebook, как компания пережила падение спроса, связанное с пандемией. С января по август 2020 года Smartway вырос по выручке на 20% относительно аналогичного периода 2019-го.

Яремко поделился с vc.ru, что делала компания, чтобы выжить во время падения спроса, как удалось сохранить всех сотрудников и их зарплату и почему рекламные акции — не всегда хорошо.

В каком состоянии компания встретила пандемию

К началу закрытия российских границ в Smartway работало 120 сотрудников, у неё были офисы в Москве и в Пензе, 1300 компаний-клиентов с хотя бы одной покупкой в месяц. Сейчас клиентов около 1200.

2019 год у компании, заметил Яремко, выдался хорошим. По данным «Контур.Фокуса», в прошлом году группа компаний Smartway выручила около 246 млн рублей.

Поэтому в феврале 2020 года у сервиса была финансовая подушка на несколько десятков миллионов рублей. Она состояла из средств на ремонт нового офиса в Пензе и дивидендов владельцам компании.

Этих средств, по словам Яремко, хватило бы на три месяца — с жёсткими ограничительными мерами. Если бы компания воспользовалась своими кредитными линиями, денег хватило бы на пять месяцев.

Первая реакция на пандемию

Бизнес-путешествия — предсказуемая сфера, рассказал Яремко. Из года в год сезонность поездок не меняется, поэтому Smartway заметила начало проблем уже в первые дни марта: количество поездок было на 5% меньше, чем обычно в этот сезон. К концу марта падение спроса на командировки составило 95%.

Было сложно эмоционально: у тебя в один день всё рухнуло. Эмоции улеглись в апреле.

Было бесполезно пытаться изменить ситуацию в моменте, и надо было принимать решения, которые повлияют на то, как компания будет в будущем выходить из карантина. Понятно, что командировки вернутся — к тому моменту уже был опыт Китая.

Надо было дать понять сотрудникам, что это не катастрофа для бизнеса и дальше будет жизнь. Поэтому от нас с партнёром Александром Коляскиным исходила уверенность, что мы в какой-то степени управляем ситуацией, хотя на самом деле это было невозможно.

Особенно трудно, когда все твои конкуренты увольняют или отправляют в неоплачиваемые отпуска сотрудников, а ты пытаешься сохранить штат. Начинаешь думать, а может это я что-то не так делаю.

Максим Яремко
основатель и генеральный директор Smartway

Основатель считает, что ситуация с пандемией — риск владельцев компании, который нельзя перекладывать на сотрудников, увольняя их. «Тут два варианта: либо ты принимаешь решение о полном закрытии бизнеса, либо находишь деньги, чтобы платить зарплаты и нести ответственность», — считает Яремко.

Объявление на vc.ru Отключить рекламу

Какие решения принимали

Главным решением было не менять стратегию. Например, Smartway не привлекает для клиентов индивидуальных менеджеров.

Поэтому компания во время падения спроса упорядочила внутренние процессы, а сотрудников, оставшихся без рабочей нагрузки, отправила на сбор контактов и расширение базы потенциальных клиентов.

Мы закрыли глаза на эффективность и сосредоточились на внутренних процессах. Провели аттестацию всех менеджеров по продажам на знание продукта, технологии продаж и написали учебник по конкурентам.

Каждый день я просыпался и понимал, что мы работаем неэффективно и тратим кучу денег в никуда. Но при этом люди работают, заняты делом, верят в светлое будущее и компания живёт.

Максим Яремко

Одновременно управляющие компанией составили новый бюджет на год, заложив доходы по пессимистичному сценарию. При планировании они опирались на опыт Китая (китайские предприниматели раньше сообразили, что делать с бизнесом в пандемию, потому что болезнь появилась в этой стране), прогнозы ассоциации IATA и интуицию.

«Отрезали выручку, посмотрели на реальные расходы, приняли реальность и стали жить в ней», — говорит основатель и добавляет, что такое решение дало Smartway «твёрдую почву под ногами».

Часть расходов предприниматели сократили:

  • До пандемии они планировали потратить на ремонт офиса в Пензе 14 млн рублей. Эту сумму вместе со строителями уменьшили до 5 млн рублей.
  • До августа отказались от рекламы, на которую прежде уходило до 3 млн рублей в месяц.
  • Отменили на год выплату дивидендов.
  • Перешли на бесплатную версию Slack и некоторые внутренние инструменты для разработки платформы.
  • Оптимизировали HR-затраты: отказались от платного обучения сотрудников и завтраков по пятницам для всей компании.

Отдельно Яремко ставит то, что «1С», владеющая 51% Smartway, оставила сервису свободу, а не продвигала свои предложения по управлению. «Далеко не каждый владелец такого процента в компании позволил бы себе такое», — считает предприниматель.

Тревел-поддержка на время превратилась в колл-центр

Весной у 45 сотрудников, которые занимались поддержкой клиентов, почти не было рабочих задач. С середины апреля и до начала июня они собирали контакты потенциальных клиентов: искали компании, у которых есть командировки, и узнавали, кто там главный.

«Это было безумное решение, — вспоминает Яремко. — Специалисты тревел-поддержки согласились взять на себя задачи колл-центра».

За полтора месяца компания собрала 7000 контактов потенциальных клиентов, и две трети ранее не появлялись в базе Smartway. Дальше по этому списку шли менеджеры по продажам.

«Есть менеджеры, которые умудрялись продавать Smartway даже при падении спроса», — рассказывает Яремко. За карантин удалось подписать крупные компании, одна из них — «Ситимобил».

Ещё сервис не проводил маркетинговые акции. Основатель заметил: привлечённые скидками и специальными предложениями клиенты в два раза чаще перестают сотрудничать со Smartway спустя короткое время, чем те, кто увидел в продукте ценность.

Ситуация сейчас и выводы

Спрос на командировки постепенно возвращается, но средний чек за билет или отель в феврале был 11 200 рублей, в августе — 9700 рублей. Тем не менее с января по август 2020-го компании удалось вырасти на 38% по количеству покупок относительного аналогичного периода прошлого года.

Если ограничения введут вновь, Smartway планирует действовать так же, как и ранее: не менять стратегию, менеджеров по поддержке клиентов перевести в отдел продаж для наработки базы контактов.

«Цифры на случай повторения ситуации мы не закладывали, потому что в прошлый раз вообще не угадали: мы думали, что спрос может упасть максимум на 50%, а упал на 95%», — признаётся предприниматель.

За этот кризис я подтвердил мысли, что репутация — очень важно. То, как разные компании относятся к сотрудникам и партнёрам в этой ситуации, в будущем будет иметь значение. Что бы ни происходило — нельзя пускать всё на самотёк.

Максим Яремко
{ "author_name": "Дарья Дейнека", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u043e\u043c\u0430\u043d\u0434\u0438\u0440\u043e\u0432\u043a\u0438","smartway"], "comments": 16, "likes": 32, "favorites": 46, "is_advertisement": false, "subsite_label": "services", "id": 155603, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Mon, 07 Sep 2020 09:17:51 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru Отключить рекламу
Маркетинг
Как мы продали обувь ручной работы на 12 млн рублей за четыре месяца: кейс Biker Boots Russia
Как разработать стратегию продвижения, правильно выстроить рекламную воронку и установить рекорд по объему продаж…
0
16 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
16

Как будто статью из журнала "Генеральный директор" прочел ))

В целом не понятно только одно, как они за пандемию выросли на 38% по количеству покупок если количество командировок сократилось на 95%. 

Я бы понял, если бы речь шла о росте базы клиентов на 38% на волне работы с ней во время карантина, но увеличение объемов в денежном выражении мне не понятно.

Поясните плз, что они продают такого, что на 38% можно больше заработать денег при снижении активных поездок на 95%.

Ответить
2

Рост к первым 8 месяцам  прошлого года. Сравнивался январь-август этого года и январь-август 2020.

Локдаун был два месяца только.

Ответить
3

Все равно полноценного отката деловой активности пока не произошло. Зум и прочие дистанционные инструменты работы, которые прижились в локдаун, никто не отменял.

Тема не раскрыта, я считаю.

Ответить
0

Возможно, клиентская база в 2-3 раза приросла, потому что они ей занялись. Так и набрали по чуть-чуть с каждого.

Ответить
0

Вероятнее всего большая часть выручки в прошлом году была заработана в период высокой деловой активности в сентябре-ноябре, а в первые восемь месяцев (из которых два мертвых и три полумертвых) была настолько низкая база, что ее удалось преодолеть даже в пандемию. В нормальной ситуации компания показала бы за этот период кратный рост год к году скорее всего.

Ответить
13

какие решения помогли сервису для командировок Smartway не закрыться в пандемию

что «1С», владеющая 51% Smartway,

Тайна раскрыта.

Ответить
1

Тут скорее вопреки, чем благодаря ))

Ответить
6

Зачем я это прочитал? В заголовке о каких-то решениях, в тексте ни слова по делу. По факту можно было сказать: во время локдауна сидели без работы, как только закончилось - начали опять зарабатывать.

Ответить
4

Очень достойно, особенно в части сотрудников. Стальные нервы и хорошие принципы

Ответить
0

Вот так и понимаешь, где дыры в планировании

Ответить
0

Рекомендую основателям сходить на курсы АТМ. Тогда не будет кассового разрыва и будут дивиденды.

Ответить
–1

Руслан, вы точно осознали про что статья? Может быть ещё раз перечитать?

Ответить
0

Роман, я читал. Сама статья мало заинтересовала. Заинтересовал конечный результат - коворкинг. Задал вопросы.

Ответить
–1

Ну, про коворкинги статья.

Ответить
0

Хорошо написал

Ответить

Комментарии

null