Спрос упал на 95%, но компания выросла: какие решения помогли сервису для командировок Smartway не закрыться в пандемию
И даже никого не уволить.
Яремко поделился с vc.ru, что делала компания, чтобы выжить во время падения спроса, как удалось сохранить всех сотрудников и их зарплату и почему рекламные акции — не всегда хорошо.
В каком состоянии компания встретила пандемию
К началу закрытия российских границ в Smartway работало 120 сотрудников, у неё были офисы в Москве и в Пензе, 1300 компаний-клиентов с хотя бы одной покупкой в месяц. Сейчас клиентов около 1200.
2019 год у компании, заметил Яремко, выдался хорошим. По данным «Контур.Фокуса», в прошлом году группа компаний Smartway выручила около 246 млн рублей.
Поэтому в феврале 2020 года у сервиса была финансовая подушка на несколько десятков миллионов рублей. Она состояла из средств на ремонт нового офиса в Пензе и дивидендов владельцам компании.
Этих средств, по словам Яремко, хватило бы на три месяца — с жёсткими ограничительными мерами. Если бы компания воспользовалась своими кредитными линиями, денег хватило бы на пять месяцев.
Первая реакция на пандемию
Бизнес-путешествия — предсказуемая сфера, рассказал Яремко. Из года в год сезонность поездок не меняется, поэтому Smartway заметила начало проблем уже в первые дни марта: количество поездок было на 5% меньше, чем обычно в этот сезон. К концу марта падение спроса на командировки составило 95%.
Было сложно эмоционально: у тебя в один день всё рухнуло. Эмоции улеглись в апреле.
Было бесполезно пытаться изменить ситуацию в моменте, и надо было принимать решения, которые повлияют на то, как компания будет в будущем выходить из карантина. Понятно, что командировки вернутся — к тому моменту уже был опыт Китая.
Надо было дать понять сотрудникам, что это не катастрофа для бизнеса и дальше будет жизнь. Поэтому от нас с партнёром Александром Коляскиным исходила уверенность, что мы в какой-то степени управляем ситуацией, хотя на самом деле это было невозможно.
Особенно трудно, когда все твои конкуренты увольняют или отправляют в неоплачиваемые отпуска сотрудников, а ты пытаешься сохранить штат. Начинаешь думать, а может это я что-то не так делаю.
Основатель считает, что ситуация с пандемией — риск владельцев компании, который нельзя перекладывать на сотрудников, увольняя их. «Тут два варианта: либо ты принимаешь решение о полном закрытии бизнеса, либо находишь деньги, чтобы платить зарплаты и нести ответственность», — считает Яремко.
Какие решения принимали
Главным решением было не менять стратегию. Например, Smartway не привлекает для клиентов индивидуальных менеджеров.
Поэтому компания во время падения спроса упорядочила внутренние процессы, а сотрудников, оставшихся без рабочей нагрузки, отправила на сбор контактов и расширение базы потенциальных клиентов.
Мы закрыли глаза на эффективность и сосредоточились на внутренних процессах. Провели аттестацию всех менеджеров по продажам на знание продукта, технологии продаж и написали учебник по конкурентам.
Каждый день я просыпался и понимал, что мы работаем неэффективно и тратим кучу денег в никуда. Но при этом люди работают, заняты делом, верят в светлое будущее и компания живёт.
Одновременно управляющие компанией составили новый бюджет на год, заложив доходы по пессимистичному сценарию. При планировании они опирались на опыт Китая (китайские предприниматели раньше сообразили, что делать с бизнесом в пандемию, потому что болезнь появилась в этой стране), прогнозы ассоциации IATA и интуицию.
«Отрезали выручку, посмотрели на реальные расходы, приняли реальность и стали жить в ней», — говорит основатель и добавляет, что такое решение дало Smartway «твёрдую почву под ногами».
Часть расходов предприниматели сократили:
- До пандемии они планировали потратить на ремонт офиса в Пензе 14 млн рублей. Эту сумму вместе со строителями уменьшили до 5 млн рублей.
- До августа отказались от рекламы, на которую прежде уходило до 3 млн рублей в месяц.
- Отменили на год выплату дивидендов.
- Перешли на бесплатную версию Slack и некоторые внутренние инструменты для разработки платформы.
- Оптимизировали HR-затраты: отказались от платного обучения сотрудников и завтраков по пятницам для всей компании.
Отдельно Яремко ставит то, что «1С», владеющая 51% Smartway, оставила сервису свободу, а не продвигала свои предложения по управлению. «Далеко не каждый владелец такого процента в компании позволил бы себе такое», — считает предприниматель.
Тревел-поддержка на время превратилась в колл-центр
Весной у 45 сотрудников, которые занимались поддержкой клиентов, почти не было рабочих задач. С середины апреля и до начала июня они собирали контакты потенциальных клиентов: искали компании, у которых есть командировки, и узнавали, кто там главный.
«Это было безумное решение, — вспоминает Яремко. — Специалисты тревел-поддержки согласились взять на себя задачи колл-центра».
За полтора месяца компания собрала 7000 контактов потенциальных клиентов, и две трети ранее не появлялись в базе Smartway. Дальше по этому списку шли менеджеры по продажам.
«Есть менеджеры, которые умудрялись продавать Smartway даже при падении спроса», — рассказывает Яремко. За карантин удалось подписать крупные компании, одна из них — «Ситимобил».
Ещё сервис не проводил маркетинговые акции. Основатель заметил: привлечённые скидками и специальными предложениями клиенты в два раза чаще перестают сотрудничать со Smartway спустя короткое время, чем те, кто увидел в продукте ценность.
Ситуация сейчас и выводы
Спрос на командировки постепенно возвращается, но средний чек за билет или отель в феврале был 11 200 рублей, в августе — 9700 рублей. Тем не менее с января по август 2020-го компании удалось вырасти на 38% по количеству покупок относительного аналогичного периода прошлого года.
Если ограничения введут вновь, Smartway планирует действовать так же, как и ранее: не менять стратегию, менеджеров по поддержке клиентов перевести в отдел продаж для наработки базы контактов.
«Цифры на случай повторения ситуации мы не закладывали, потому что в прошлый раз вообще не угадали: мы думали, что спрос может упасть максимум на 50%, а упал на 95%», — признаётся предприниматель.
За этот кризис я подтвердил мысли, что репутация — очень важно. То, как разные компании относятся к сотрудникам и партнёрам в этой ситуации, в будущем будет иметь значение. Что бы ни происходило — нельзя пускать всё на самотёк.
Как будто статью из журнала "Генеральный директор" прочел ))
В целом не понятно только одно, как они за пандемию выросли на 38% по количеству покупок если количество командировок сократилось на 95%.
Я бы понял, если бы речь шла о росте базы клиентов на 38% на волне работы с ней во время карантина, но увеличение объемов в денежном выражении мне не понятно.
Поясните плз, что они продают такого, что на 38% можно больше заработать денег при снижении активных поездок на 95%.
Рост к первым 8 месяцам прошлого года. Сравнивался январь-август этого года и январь-август 2020.
Локдаун был два месяца только.
Возможно, клиентская база в 2-3 раза приросла, потому что они ей занялись. Так и набрали по чуть-чуть с каждого.
Вероятнее всего большая часть выручки в прошлом году была заработана в период высокой деловой активности в сентябре-ноябре, а в первые восемь месяцев (из которых два мертвых и три полумертвых) была настолько низкая база, что ее удалось преодолеть даже в пандемию. В нормальной ситуации компания показала бы за этот период кратный рост год к году скорее всего.
какие решения помогли сервису для командировок Smartway не закрыться в пандемию что «1С», владеющая 51% Smartway,
Тайна раскрыта.
Тут скорее вопреки, чем благодаря ))
Зачем я это прочитал? В заголовке о каких-то решениях, в тексте ни слова по делу. По факту можно было сказать: во время локдауна сидели без работы, как только закончилось - начали опять зарабатывать.