Истории о “П”: Как немецкий дискаунтер пытался внедрить SAP за 7 лет и 500 млн евро

В двух словах: попытка засунуть кубик в круглое отверстие обречена на провал, если идет речь о внедрении сверхкрупных и амбициозных IT-проектов.

При поступлении в школу милиции было предложено вставить шарик, куб и пирамидку в отверстия - круглое, квадратное и треугольное. Все поступившие разделились на сильных и умных.

В теории это должен быть тот проект, который выведет на новый уровень сеть продуктовых дискаунтеров Lidl.

Успех, казалось, был неминуем, смотрите сами: порядка 1000 сотрудников, участвующих во внедрении, а в качестве консультантов - немецкий гигант программного обеспечения SAP.

Система, которую начали внедрять с 2011 года, получила кодовое название “eLWIS”.

В апреле 2017 года компания SAP награждает Lidl званием одного из лучших клиентов компании.

А уже в июле 2018 года внедрение eLWIS признано провальным, Lidl вынуждена вернуться к своей старой системе инвентаризации.

И все это после того, как на eLWIS было потрачено примерно 500 миллионов евро.

Попытка запихнуть кубик в круглое отверстие оказалась провалена.

Ранее мы уже разбирали, как IBM парализовала работу канадской медицины.

Сегодня покажем, что вышло при реализации хорошей, казалось бы, идеи, о модернизации крупной сети.

1) Краткая справка

2) Хронология событий

3) Что пошло не так?

4) Где Lidl могла поступить иначе?

Lidl - часть Schwarz Group, пятой по величине торговых сетей в мире с объемом продаж в 125,3 млрд евро (на 2021 год), где Lidl приносит 80% прибыли. Первый магазин-дискаунтер Lidl был открыт в 1973 году, изначально копируя концепцию сети Aldi. К 2019 году у Lidl более 10 800 магазинов в 29 странах.

И Lidl, и Aldi придерживаются концепции безотходного производства, без особых излишеств в торговом зале, "предоставляя экономию для потребителя", выставляя большинство товаров в коробках, позволяя покупателям брать товар прямо оттуда. Когда коробка пустеет, ее просто заменяют на полную. Количество персонала сокращено к минимуму.

2011

В 2011 году компания Lidl приняла решение о замене своей устаревшей системы "Wawi" на новое решение на базе "SAP". Старая информационная система управления товарами достигла предела своих возможностей.

По заявлению SAP, система, которую использовала Lidl, работала медленно из-за:

Новое решение должно было реализовать не просто отдельные функции, а интегрировать технологические цепочки от поставщика до конечного клиента. Анализ ключевых показателей должен быть доступен в режиме реального времени.

Кроме того, компания Lidl надеялась на повышение эффективности логистики и упрощение работы с данными для более чем 10 000 магазинов и более 140 логистических центров.

2014

Lidl назначила Свена Зайделя новым генеральным директором, через день после объявления об увольнении Карла-Хайнца Холланда, сославшись на "непреодолимые" разногласия по поводу стратегии будущего компании.

2015

В мае 2015 года компания Lidl ввела в эксплуатацию новую электронную систему управления товарами и информациого учета в своих австрийских магазинах. Также с новым решением начали работать магазины и центры в Ирландии и США.

2016

Осенью 2016 года Рене Сандфюр, член правления и руководитель, отвечающий за внедрение ПО в компании Lidl, рассказал о более чем 30 различных системах из существующей инфраструктуры, которые уже интегрированы в eLWIS.

"С новой платформой мы двигаемся себя в будущее", - Александр Зонненмозер, глава IT-направления в Lidl.

Весной 2016 года началось полноценное международное развертывание eLWIS.

2017

Генеральный директор Свен Зайдель покинул свой пост в феврале 2017 года после ссоры с Клаусом Геригом, главой Schwarz Group. Зайделя на посту генерального директора сменил датчанин Йеспер Хёйер, ранее возглавлявший департамент международных закупок Lidl.

В мае 2017 года ушел и глава IT-направления в Lidl Александр Зонненмозер.

Однако что касается eLWIS, то можно сказать, тогда все шло по плану: компания SAP награждает Lidl почетным званием одного из лучших клиентов компании.

2018

В июле 2018 года преемник Зайделя Йеспер Хойер и член правления Мартин Голюке сворачивают весь проект внедрения eLWIS.

В сообщении, адресованном сотрудникам Lidl, говорилось, что сотрудники должны остаться в компании и теперь помочь сделать старую модульную систему (Wawi) пригодной для использования в текущих условиях, используя опыт и наработки проекта SAP.

Lidl основывала свою всю систему управления запасами на основе закупочных цен, в то время как SAP для розничной торговли использует розничные цены, и, опасаясь, что, пойдя на компромисс, Lidl может потерять свое преимущество перед конкурентами, компания отказалась от изменения своих бизнес-процессов, поэтому вместо этого программное обеспечение должно было быть адаптировано под их задачи.

Побуду капитаном Очевидностью, но настроить пакетное программное обеспечение под свои нужды, что очевидно, может быть как легко, так и невероятно сложно.

Степень сложности зависит от так называемого "разрыва требований" (т.е. разницы между тем, на что способен существующая версия ПО, и тем, что вы хотите, чтобы оно делало). Чем меньше разрыв, тем проще проект, чем больше разрыв, тем сложнее проект.

Лодку мне, пожалуйста.

Разрыв в требованиях может быть устранен через следующие подходы:

Все эти подходы имеют свои сложности, но, решив оставить свои процессы в прежнем виде, компания Lidl приняла вызов, заставив систему делать то, для чего она изначально не предназначалась.

Запуск системы в 2015 году в нескольких странах позволил понять Lidl, что перед ними не "разрыв в требованиях", а, если можно так выразиться, "офигеть какая большая пропасть в требованиях". После всех адаптаций и поправок, которые потребовались Lidl на этом пути, было заявлено, что решение, разработанное SAP, "не подходит для стран с высоким товарооборотом".

Внедрение ERP просто не может длиться семь лет. Темпы изменений ускорились во многих отраслях, и розничная торговля и дистрибуция тоже не застрахованы от изменений. ERP-системы успевать адаптироваться под любые изменения.

7 лет назад, например, только-только появлялись программы лояльности в магазинах, оплаты по QR-коду не было. КСО, доставки и т.д. - как важная и неотъемлимая часть сервиса.

Компания Lidl пережила смену руководителей в ходе своих преобразований. На этом фоне трудно поддерживать на должном уровне работу с проектами, запущенными ранее в работу. А если приоритеты руководства смещаются в сторону?

Ресурсы не выделяются на проект так, как это необходимо. Команда проекта не имеет четкого понимания, что и как делать. Решения по проекту и программному обеспечению не увязываются с более масштабными бизнес-решениями, которые необходимо принять.

Я мог бы продолжить, но суть в том, что несогласованность действий руководства легко приводит к срыву подобных проектов.

По данным SAP, 80% розничных компаний, входящих в список Forbes Global 2000, - это клиенты SAP.

Выходит, что крупные продуктовые компании прекрасно используют именно это программное обеспечение.

То есть само по себе, ПО работает и подходит для этих задач очень хорошо.

Так что тут не так?

Именно здесь многие компании сталкиваются с проблемами. Как вы понимаете, Lidl стала одной из таких компаний.

СМИ после того, как стало известно о таком масштабном провале, стало обвинять компанию KPS, которая отвечала за внедрение SAP. Представители Lidl говорили, что KPS работает слишком медленно.

Маттиас Нолленбергер, руководитель проекта по внедрению eLWIS в KPS, защищает компанию:

Как бы грустно не было читать о том, что произошло, мы можем извлечь несколько уроков из этого и применить их уже в нашем опыте.

На какой логике работает ПО - это основа основ для изучения программного продукта. Естественно, это не тот “скрытый функционал”, который можно обнаружить лишь спустя несколько лет после внедрения.

Так неужели сотрудники Lidl не обратили на это внимания во время демонстрации им продукта? Или почему рукодство изначально подписало контракт, зная, что в выбранном им решении иная логика работы?

Несмотря на то, что SAP - это один из самых известных разработчиков ПО в корпоративном сегменте во всем мире, имеет отличный имидж, и клиент, как правило, скорее всего не ошибется, выбрав именно SAP, но все же вендор не предлагает подходящее решение для любой компании.

Отсутствие гибкости в области настроек, большая зависимость от внешней поддержки, сложное внедрение - факторы, которые осложняют подготовку и работу с ПО, особенно для компаний, которые не хотят перестраивать свои текущие процессы, а скорее хотят только их модернизировать.

Окей, Lidl не захотела работать по стандарту SAP, первый камень уже попал в сад с названием “Успешное внедрение”. Затраты только продолжали расти. Предположим, что изначально на бюджет выделили 180 млн евро и 3 года. Тогда наверняка был момент, когда затраты уже превысили бюджет, сроки вышли из графика. Бюджет стал 200, потом 260 и даже 400 млн евро без особых перспектив на то, что это поможет успешному завершению проекта. И снова возникает вопрос - почему руководство Lidl не вмешалось?

Да, признавать собственные ошибки - сложно. Благо в мире (и в России тоже), все чаще примеров, когда проектный отдел, отвечающий за модернизацию, вовремя понимает, что что-то пошло не туда и закрывает проект, не успевая совершить еще больше ошибок.

Кастомизация - это один из основных моментов, когда мы настраиваем ПО под реалии бизнеса. Большинство организаций в той или иной степени настраивают свое программное обеспечение. Но когда они должны остановиться? Это уже другой вопрос.

Чем больше вы вносите изменений в привычную работу ПО и дополняете сторонними интеграциями, тем больше шансов того, что что-то рано или поздно “отлетит”, парализовав работу. А если весь этот зоопарк придется обновлять - большой привет и пачка всем программистам, которым с этим приходится сталкиваться.

И еще один небольшой вывод: слишком большое количество сторонних интеграций часто являются симптомом отсутствия достаточно хорошей стратегии и плана управления организационными изменениями.

Всегда интересно узнать, кто отвечает за проекты такого типа на высшем уровне. Во многих компаниях эта ответственность рассматривается как "групповая". И там часто все идет не так.

Это происходит потому, что ни у кого из высшего руководства нет заинтересованности в проекте. Логичным следствием этого является то, что никто не чувствует личной ответственности за проект.

Это, конечно, верно, если назначен новый генеральный директор ("о, этот проект моего предшественника"). У каждого проекта внедрения ПО для бизнеса должен быть компетентный ответственный, который отвечает как за успех, так и за неудачу с самого начала и до конца.

Без реального, глубокого и сквозного участия руководства современные проекты по внедрению ПО в бизнесе обречены на полный провал. Тот, кто не понимает этого, вероятно, еще столкнется с факапами.

500 миллионов евро, потраченных, по сути, впустую - это урок, который нужно понять и разобрать, но я рад за руководство компании Lidl, которое в конце концов осознало, что их план по внедрению SAP приведет к провалу.

Конечно, растрата 500 миллионов евро - это горькая пилюля. Хотя, при годовом обороте около 80 миллиардов евро, Lidl получило лишь небольшую шишку. Гораздо хуже этих финансовых потерь, вероятно, тот факт, что компания провела 7 лет без какой-либо модернизации и дальнейшего развития своего бизнеса.

А вы как думаете, в чем были ошибки при внедрении проекта? Коррупция, излишняя амбициозность или потеря интереса?

После регистрации за 40 минут показываем, как CRM-система помогает в работе в вашей сфере бизнеса, и объясняем логику работы. Потому что для нас контроль и продажи - дело техники.