Как создать и начать продавать то, что еще никому не известно. Кейс Bplanner – ежедневника с мобильным приложением⁠⁠

Создание и вывод на рынок продукта всегда сопряжены с рисками. Кому он будет интересен? Кто его купит и купят ли вообще? Особенно если это новинка, по которой нет достоверных данных. Но это не остановило создателей инновационного ежедневника, объединившего бумажную и электронную версии. С какими открытиями и сложностями они столкнулись при разработке, рассказывает Александр Байбулов – основатель бренда умных ежедневников BPLANNER.

Идея создания Bplanner пришла ко мне, когда я потерял свой ежедневник. Часть важных записей восстановил по фотографиям в телефоне, но многое восстановить не удалось. Тогда пришло понимание – стоит объединить бумажный ежедневник и онлайн-приложение.

Это был 2020 год, когда онлайн-продукты стали развиваться особенно активно. Стимулом послужила пандемия, повысился спрос на стриминговые сервисы, приложения для видеоконференций и другие технологические решения. Казалось бы, как онлайн-сфера может быть связана с корпоративной продукцией для бизнеса? Но и в этой отрасли начал появляться запрос на цифровизацию – электронные планировщики, приложения для заметок или фотофиксация важной информации в телефоне уже завоевывали “место под солнцем” рядом с бумажными ежедневниками.

Наблюдая за тенденцией, я пришел к выводу, что объединение бумажного ежедневника с мобильным приложением сделает процесс планирования дел более эффективным и менее трудоемким, и стал изучать рынок таких инструментов.

Среди сувенирной продукции и деловой галантереи ежедневники – одна из ведущих категорий. Делят рынок в этой отрасли два крупных производителя ежедневников для бизнеса – «Portobello» и «Адъютант». Мы проверили примерную оценку объемов и подсчитали, что в 2020 году эти компании выпустили около 3 миллионов таких изделий. Иностранные компании и менее крупные производители поставили еще примерно 300-500 тысяч штук.

По этим прикидкам, наши планы на создание собственного ежедневника имели все шансы на успешную реализацию. Тем более что мы не планировали завоевание рынка в глобальных масштабах на начальном этапе. К тому же, у меня уже был опыт работы в сегменте сувенирной продукции в разных ролях – и в сфере производства, и в качестве руководителя отдела рекламы, и со стороны собственника рекламного агентства, то есть от создания продукта до вывода на рынок. Так что я неплохо знал эту отрасль изнутри и мог сравнить официальные данные с собственными наблюдениями. Благодаря этому опыту и пониманию, что сильная сторона нашей компании – в умении спродюсировать и вывести продукт на рынок – было принято решение заняться созданием инструмента, который объединил бы привычный способ планирования дел с технологичным. Так и начал рождаться Bplanner.

В названии Bplanner мы "зашифровали" главную идею ежедневника – объединение двух миров, бумажного и электронного (приставка “би” – от лат. »двойной, состоящий из двух частей, имеющий два признака”), двух способов планирования. И этим подчеркнули его универсальность, инновационную идею и надежность за счет двойного хранилища данных – на бумаге и в облаке. А также отразили еще одну особенность: биплан – самолет с двумя несущими поверхностями. То есть это вновь отсылка к двойственности, а также к изобретательскому духу и взлету новой необычной идеи.

Bplanner стал первым IT-продуктом в нашей практике, и конечно, недостаток опыта частично повлиял на процесс. Итоговые инвестиции в проект превысили планируемые на 40%. Также на этапе разработки мы поняли, что создаем сразу два продукта. Это потребовало дополнительных ресурсов и решения соответствующих вопросов. Расскажу, с чем нам пришлось столкнуться.

Основные сложности возникли на этапе совмещения офлайн и онлайн-версии Bplanner. Нам пришлось “раздваивать” мышление, продумывая и бумажный, и электронный вариант ежедневника. И с точки зрения формата и особенностей каждого – чтобы они существовали не отдельно, а дополняли и усиливали возможности друг друга. И с точки зрения производства и разработки обеих версий.

Бумажную версию мы решили производить в России. Китай отмели из-за необоснованных рисков, связанных с логистикой, и слишком высоких затрат даже на минимальные тиражи. Для тестового выпуска нам не требовалось большое количество единиц, и мы организовали производство в Санкт-Петербурге на базе уже упомянутой компании «Адъютант». А для разработки приложения приняли решение привлечь стороннего подрядчика, так как такой вариант сотрудничества, в отличие от создания инхаус-отдела разработки, по нашим оценкам, помог бы сэкономить затраты на старте.

Мы понимали, что для такого разнопланового и усложненного по сравнению с привычной сувенирной продукцией изделия, как Bplanner, необходима особая стратегия продаж. Главным стал вопрос, как заинтересовать дилеров. Мы предположили, что передовые компании, которым важна инновационность и технологичность, будут выбирать наш продукт, как решение, дополняющее их ценности. Было понятно, что на организацию продаж через дилеров потребуется время, и что продавать напрямую можно было бы быстрее. Но мы не хотели вступать в конфликт интересов с уже существующими клиентами – рекламными агентствами. Поэтому, в расчете на уникальность продукта и охват рынка, который нам могут обеспечить партнеры, отдали предпочтение более длительному пути, и, как показала практика, не ошиблись.

Выступая в проекте в разных ролях – и как продуктовая, и как управленческая, и как маркетинговая команда, мы вынуждены были смотреть на продукт с разных сторон. Техническая команда работала с нами на аутсорсе – с одной стороны это снижало финансовые затраты, с другой – создавало проблемы в профессиональном общении. Возникали «трудности перевода”, когда необходимо было донести до IT-специалистов нужные нам идеи и получить от них адекватную обратную связь. Для этого важно говорить на одном языке. В IT-сфере »переводчиками” часто выступают продакт-менеджеры, которые работают в двух мирах – умеют донести до всех участников проекта нужную информацию. В нашей команде таких специалистов не было, а у нашего подрядчика эти компетенции оказались недостаточно развиты, поэтому многие решения принимались дольше, чем могли бы, и возникали неизбежные ошибки.

В итоге срок создания продукта увеличился вдвое от первоначально заданных временных рамок. Это стало сложным испытанием, которое шло вразрез с нашим представлением о рынке. Рынок бизнес-сувениров очень зависим от конкретных дат: cтоит не успеть к определенному дню – и твоя продукция не востребована. Тем не менее, сроки не стали непреодолимым препятствием, и Bplanner все-таки увидел свет.

Когда случился февральский кризис 2022 года, бумажная версия ежедневников Bplanner шла в печать, а приложение находилось на этапе последних доработок перед публикацией в сторах. Однако AppStore и Google Play перестали обновлять платные российские приложения, и нам пришлось за три недели до презентации перерабатывать функционал, делать его бесплатным и обновлять до нужной версии. Утром в день презентации доработки еще вносились (команда работала вместе со мной с 5 утра) , но к нужному времени мы все-таки успели выпустить запланированную версию.

Аналогов нашему продукту на сегодняшний день нет. В связи с этим нет и достоверных данных для анализа рынка. Есть только отдельные показатели по рынку ежедневников и рынку приложений, но для наших целей они никак не коррелируются. Как Bplanner воспримут потребители, мы могли только предугадывать – опираться было не на что.

Bplanner создавался без привлечения инвестиций – мы не видели в этом необходимости прежде, чем сможем получить первые результаты, оценить потенциал продукта. На старте было выпущено всего 15 тысяч ежедневников, первые продажи окупили примерно 35-37% вложений, включая затраты на онлайн-приложение. Это позволило нам принять решение дальше развивать продукт. Причем представители IT-отрасли, с которыми мы консультировались в процессе, увидели в нашем проекте потенциал для масштабирования во что-то более серьезное, например, бизнес-соцсеть, таск-менеджер, CRM-систему, онлайн-агрегатор скидок на сервисы для бизнеса.

Если речь пойдет о таких масштабах, то без инвестиций, конечно, не обойтись. Однако сейчас мы не ставим перед собой масштабных целей, а предпочитаем развиваться последовательно. Первый шаг – протестировать MVP (Minimum Viable Product, минимально жизнеспособный продукт) – сделан. Кроме того, нам удалось создать нечто новое в сфере бизнес-инструментов – на стыке двух отраслей, что само по себе представляет интерес. Возможно, со временем из этого вырастет какой-то другой интересный проект.

Есть мнение, что ежедневники умирают. Но исследования рынка демонстрируют другую картину. Так, по данным ЮKassa, в октябре 2022 года обороты интернет-магазинов, продающих офисные товары, выросли на 17% в сравнении с прошлым годом. А недавнее исследование Rambler&Co за 2023 год показало, что из 300 тысяч российских интернет-пользователей всего 9% ведут электронный календарь и только 7% пользуются электронными планировщиками. Многие по-прежнему предпочитают вести списки дел и задач в записных книжках.

На этапе подготовки к созданию ежедневника Bplanner мы провели собственный опрос, как люди пользуются ежедневниками. 75% из 100 сказали, что они, во-первых, фотографируют важную записанную информацию, во-вторых, пользуются сразу двумя инструментами – и записной книжкой, и приложением – и часто переносят данные из одного канала в другой.

В этом смысле Bplanner закрывает сразу несколько потребностей: улучшает личный тайм-менеджмент и освобождает память телефона от фотоконтента без потерь важных данных. Это ежедневник, который не обязательно везде носить с собой и который никогда не потеряется. На каждой его странице есть QR-код (мы даже придумали ему уникальное название – digi) , связанный с приложением – чтобы сохранить фото страницы, достаточно нажать на кнопку.

Фактически, у нас получился “пограничный” продукт. Бизнес еще не перешел на электронный документооборот окончательно, многие проекты ведутся на бумаге. И наш Bplanner может стать в какой-то степени помощником для тех, кто пока не готов отказаться от привычного способа планирования дел, но хотел бы идти в ногу со временем и повышать деловую эффективность за счет современных технологий.